Die Schweizer Armee ist in einem desolaten Zustand. Die Führung redet jedoch alles schön. Keinen Trost spendet die Tatsache, dass dieser Zustand wohl nicht nur auf die Streitkräfte Schweizerischer Ausprägung zutrifft, sondern wahrscheinlich weltumspannend uns Soldaten als Schicksalsgemeinschaft miteinander verbindet.
Es zeichnet sich ab, dass wir nach der Armeereform 21, die in der Schweizer Geschichte eine nie dagewesene Zäsur dargestellte (den Kantonen wurde die Militärhoheit de facto abgesprochen; die Armeeführung und -verwaltung wurde in Bern zentralisiert; Querschnittsbereiche wurden in eine Logistikbasis und Führungsunterstützungsbasis zusammengefasst; Korps und Divisionen abgeschafft; die unterschiedlichsten Stäbe wurden aus dem Nichts geschaffen und aufgebläht; Doktrinstellen schossen wie Pilze aus dem Boden; Lehrverbände wurden zur Sicherstellung der Grundausbildung kreiert; die Soldatenlaufbahn von derjenigen des Offiziers zum grössten Teil entkoppelt, die Dauer der Unteroffiziersausbildung verdoppelt; dem Wille'schen Erziehungsziel von Adress bei Offizieren und Appell bei Soldaten wurde abgeschworen und die Ausbildung hin zum kritischen Urteilsvermögen von Bürgersoldaten gelenkt... und das alles ohne das Berufskader auf diesen Wechsel irgendwie vorzubereiten. Ist da irgendwer darüber erstaunt, dass dies zum Chaos und totalen Orientierungslosigkeit der Armee führte?), wieder zurück auf Feld eins schreiten: Die alte Armee 61 wird im Zuge der sogenannten "Konsoldierung" der Armee 21 wieder aus der Asche gehoben. Dies im irren Glauben, dass damit der Sinnentleerung der Schweizer Armee entgegen gearbeitet werden könnte. Dies mit der Absicht, die Grundfeste eines durch die Staatspropaganda im Zuge beider Weltkriege und des Kalten Krieges stilisierte, verklärte Mythos' der neutralen, autark wehrhaften Schweiz wieder zu etablieren.
Weiterführende Literatur:
Bevier für den kritisch urteilenden Soldaten
Nabelschau – oder eine Auseinandersetzung mit verschwiegenen Wahrheiten
Dienstag, 28. Oktober 2008
Montag, 6. Oktober 2008
Können Unternehmen von der US Army lernen?
Offene, hierarchiefreie Lernkultur mit Vorbildcharakter
von Dietrich von der Oelsnitz und Michael W. Busch
Univ.-Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz ist Leiter des Instituts für Organisation und Personal an der Technischen Universität Braunschweig; Dr. rer. pol. Michael W. Busch ist wissenschaftlicher Assistent am selben Institut.
Lernen wird in Unternehmen durch hierarchische Schranken blockiert. Mit der After Action Review praktiziert die US Army einen weitgehend hierarchiefreien Erfahrungsaustausch. Die Autoren des folgenden Beitrages ergründen die Frage, ob sich diese Kultur der Teilung von Wissen allenfalls auch auf zivile Unternehmen übertragen liesse.
Auch wenn das Image der US Army durch den Irak-Krieg und den Folterskandal im Abu-Ghraib-Gefängnis nicht unbedingt gefördert wurde, kann sie dennoch in mancherlei Hinsicht ein Vorbild sein. Hinter ihr verbirgt sich nämlich nicht nur eine logistisch und technologisch bemerkenswerte Erscheinung. Es ist die offene, erstaunlich hierarchiefrei gelebte Lernkultur, die das amerikanische Heer zu einem interessanten Erkenntnisobjekt auch für Unternehmen macht. Die Rede ist von der After Action Review (AAR), einem seit dem Vietnam-Krieg praktizierten und konsequent weiterentwickelten Feedback-Instrument, das einsatzbegleitendes Lernen gezielt anregt. Noch während eines Kampfeinsatzes oder einer Übung erfolgen Nachbereitungen von Abläufen, deren Erkenntnisse dann unmittelbar in den darauffolgenden Handlungen umgesetzt werden.
Systematische Fragestellung
Unterstützend wirkt in diesem Zusammenhang die Struktur, denn in der AAR werden stets dieselben vier Fragen geklärt:
Hierbei ist allerdings der menschlichen Neigung, sich der intellektuellen Einfachheit halber ausschliesslich auf Fehler zu beschränken und Erfolge mit einem Schulterklopfen zu übergehen, entgegenzutreten. Gerade aus Erfolgen sollte gelernt werden, damit sich diese wiederholen und noch steigern lassen. (...)
Fort Monroe als Schlüsselstelle
(...) liefert in der US Army das 1973 gegründete Training and Doctrine Command (Tradoc) in Fort Monroe (Virginia) die Basis für den Transfer von Erfahrungen und die Entwicklung realitätsnaher Trainingseinheiten. In Verbindung mit dem Center for Army Lessons Learned werden «Best Practices», das heisst bewährte Verfahren und kampferprobte Verhaltensweisen aus einzelnen Truppenteilen, identifiziert und in die gesamte Armee gestreut («Knowledge Dissemination»). Hierzu ist es erforderlich, dass Informationen gefiltert, also von unnötigem Kontext-Ballast befreit werden («Knowledge Distillation»).
Eine reine Übertragung von Erfahrungen aus einem Bereich in den anderen garantiert keineswegs die erfolgreiche Wiederverwendung («Knowledge Reuse»), schliesslich weist jeder Bereich ihm eigene Besonderheiten auf. Aus spezifischen Erfahrungen der Truppe sind also zunächst allgemeinere Erkenntnisse abzuleiten, die erst dann wiederum mit den speziellen Anforderungen im Einsatz effektiv verknüpft werden können.
Es ist wichtig, dass ein Zentralbereich diese Aufgabe aktiv und in alleiniger Verantwortung übernimmt, da einzelne Truppenteile eigene Erfahrungen aus Zeitgründen selten selber weiterleiten und spiegelbildlich auch andere Truppenteile die Erfahrungen anderer zumeist nicht aus eigenem Antrieb nachfragen. Das Training and Doctrine Command und das Center for Army Lessons Learned sammeln daher nicht nur eingehende Informationen, sondern entsenden selbst Expertenteams in die Einsatzgebiete, um Informationen aus erster Hand zu erlangen und eigenständige Beobachtungen durchführen zu können. Aus dem Abgleich mit allen übrigen erfassten Informationen und im kontinuierlichen Austausch mit der operativen wie der steuernden Ebene werden dann entscheidungsrelevante Wissensbestände und verdichtete Erfahrungen (sogenannte Lessons Learned) herausgearbeitet.
So gesehen ist das Training and Doctrine Command nicht nur Ausbildungszentrum und Denkfabrik der US Army, sondern auch Schlüsselstelle im Knowledge Brokering der weltweit operierenden US-Militäreinheiten. Bildet also die AAR den Motor des Erfahrungslernens an der Basis, so sorgt das Kommando in Fort Monroe als Informationsmakler dafür, dass diese Erfahrungen nicht dort kleben bleiben. Wissensmanagement findet demzufolge im Taschen- wie im Grossformat statt. Der derzeitige Befehlshaber, General William S. Wallace, drückt diese Sichtweise folgendermassen aus: «Tradoc is an Army Command, but more important, it has an enterprise role to drive change across the Army.»
Der mitdenkende Soldat
Doch wie ist es der Armee trotz ihren klar erkennbaren und unangefochtenen Befehlswegen gelungen, eine Lernkultur zu entwickeln, in der die Hierarchie einen deutlich niedrigeren Stellenwert einnimmt als in Unternehmen? Zunächst ist die Bereitschaft, untereinander Wissen zu teilen, unter Bedingungen, in denen es um Leben und Tod geht, mit Sicherheit höher entwickelt. Der auf kollektiven Lernfortschritten und nicht auf persönlichen Schuldzuweisungen liegende Fokus der AAR verstärkt diese Bereitschaft. Darüber hinaus wird für gewöhnlich jedem einzelnen Soldaten Wertschätzung entgegengebracht, schliesslich kann noch der vermeintlich einfältigste Fusssoldat über Spezialwissen oder einzigartige Fertigkeiten verfügen, die zu kennen bzw. abzurufen in Kampfhandlungen für alle lebensrettend sein kann. Entsprechend sollte auch jeder Soldat an der AAR teilnehmen und Gehör finden. Dadurch ist nebenbei auch sichergestellt, dass alle innerhalb ihres Bereichs mit den notwendigen Informationen versorgt sind. Sollten Glieder innerhalb der Befehlskette während eines Einsatzes ausfallen, muss jederzeit ein Unteroffizier oder sogar ein Soldat befähigt sein, die Kette wieder zu schliessen, um die operativ-taktische Handlungsfähigkeit aufrechtzuerhalten.
Dies alles spiegelt eine veränderte Sicht auf den Soldaten wider:
Hemmnisse in zivilen Unternehmen
Spätestens hier scheint eine Übertragung auf Unternehmensebene nur sehr schwer vorstellbar. Die Amerikaner Thomas H. Davenport und Laurence Prusak raten Unternehmen sogar davon ab, die militärische Lernkultur zu übernehmen, wenn es ihnen nicht ebenso gelingt, Diskussionen ohne Vorwürfe und Beschuldigungen zu führen, Fehler offen einzugestehen und vor allem die Erkenntnisse aus AAR fein säuberlich von Karrierebeurteilungen zu trennen. In der Scheu, Fehler offen einzugestehen und hierarchisch Höhergestellte konstruktiv zu kritisieren, liegt denn auch das entscheidende Übertragungshemmnis. In Unternehmen kann die Hierarchie Lernen geradezu verhindern, indem sie eine Wagenburgmentalität unter den Mitarbeitern erzeugt. Es besteht die Gefahr, dass die AAR zu einer zahnlosen Pflichtaufgabe verkommt und nicht als lebendiges Instrument zum Austausch und Aufbau von Erfahrungen begriffen wird.
Genau hierin aber sieht der Management-Vordenker Peter Senge den wichtigsten Vorzug der AAR. Äusserst erhellend wirken in diesem Zusammenhang Erkenntnisse der beiden amerikanischen Forscher Michael W. Morris und Paul C. Moore, die nachträgliche Analysen von Beinahe-Unfällen in der Luft untersuchten und dabei erhebliche Unterschiede zwischen Privat- und Berufspiloten feststellten. Während die in eine Hierarchie eingebundenen Berufspiloten nach einfachen, zumeist auf äussere Umstände abhebenden Erklärungen suchten (z. B. schlechte Sichtverhältnisse, technische Probleme), waren die Erklärungen der Privatpiloten für die Beinahe-Unfälle wesentlich vielschichtiger und mit Selbstkritik verbunden, bezogen also auch stärker die eigene Person mit ein (z. B. mangelnde Aufmerksamkeit, Reaktionsstörungen).
Hier kommt der prinzipielle Unterschied zwischen Unternehmen und Armeen zum Vorschein. Während in Unternehmen das (berufliche) Schicksal in der Regel vom Urteil des eigenen Vorgesetzten abhängt, hängt es in der Armee in direkter Weise vom Zusammenwirken aller ab. Anders gesagt: Die einen fürchten um ihren Aufstieg oder ihren weiteren Verbleib, die anderen um ihr Leben. Gelingt es Unternehmen nicht, unter den Mitarbeitern die Bereitschaft und die Fähigkeit zu entwickeln, einander ehrlich und uneingeschränkt Feedback zu geben – und zwar ohne Angst vor der Position und den möglichen Sanktionen des Gegenübers –, so dürfte die wirksame Anwendung der AAR auch in Zukunft dem Militär vorbehalten bleiben. Den Unternehmen dürfte das schaden.
weiterführende Literatur:
Miles Kosmopolitis - Brevier für den kritisch urteilenden Soldaten
von Dietrich von der Oelsnitz und Michael W. Busch
Univ.-Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz ist Leiter des Instituts für Organisation und Personal an der Technischen Universität Braunschweig; Dr. rer. pol. Michael W. Busch ist wissenschaftlicher Assistent am selben Institut.
Lernen wird in Unternehmen durch hierarchische Schranken blockiert. Mit der After Action Review praktiziert die US Army einen weitgehend hierarchiefreien Erfahrungsaustausch. Die Autoren des folgenden Beitrages ergründen die Frage, ob sich diese Kultur der Teilung von Wissen allenfalls auch auf zivile Unternehmen übertragen liesse.
Auch wenn das Image der US Army durch den Irak-Krieg und den Folterskandal im Abu-Ghraib-Gefängnis nicht unbedingt gefördert wurde, kann sie dennoch in mancherlei Hinsicht ein Vorbild sein. Hinter ihr verbirgt sich nämlich nicht nur eine logistisch und technologisch bemerkenswerte Erscheinung. Es ist die offene, erstaunlich hierarchiefrei gelebte Lernkultur, die das amerikanische Heer zu einem interessanten Erkenntnisobjekt auch für Unternehmen macht. Die Rede ist von der After Action Review (AAR), einem seit dem Vietnam-Krieg praktizierten und konsequent weiterentwickelten Feedback-Instrument, das einsatzbegleitendes Lernen gezielt anregt. Noch während eines Kampfeinsatzes oder einer Übung erfolgen Nachbereitungen von Abläufen, deren Erkenntnisse dann unmittelbar in den darauffolgenden Handlungen umgesetzt werden.
Die Leitung einer AAR übernimmt ein Zug- oder ein Gruppenführer.Dieser hat die Aufgabe, die Diskussion zu kanalisieren und für ausgewogene Redebeiträge der einzelnen Teilnehmer zu sorgen. Wichtig ist zweierlei: zum einen die zeitliche Nähe zum Geschehen, die gewährleistet, dass die Eindrücke der Beteiligten noch frisch und damit verwertbar sind, zum anderen die zeitlich straffe Durchführung, die ein Verheddern in Details verhindert.
Systematische Fragestellung
Unterstützend wirkt in diesem Zusammenhang die Struktur, denn in der AAR werden stets dieselben vier Fragen geklärt:
Was wollten wir erreichen (Sollzustand)? Was haben wir tatsächlich erreicht (Istzustand)? Warum haben wir es (nicht) erreicht (Abweichungsanalyse)? Was können wir daraus lernen, bzw. was können wir direkt im Anschluss besser machen (Aktionsplan-Erstellung)?Der Schwerpunkt liegt auf dem letzten Schritt. Das heisst: Konstruktives, nach vorne gewandtes Lernen steht über dem endlosen Ergründen von Fehlern und Umständen. Es geht nicht darum, ein Geschehen im Massstab eins zu eins wiederzukäuen, sondern darum, möglichst rasch zum ursächlichen Kern eines Problems vorzustossen. Im Vordergrund müssen daher Schlüsselereignisse stehen, das heisst solche Ereignisse, die bei den Beteiligten besonders starke Emotionen hervorgerufen haben. Im Militärischen können dies eigene Verluste gewesen sein, im Bereich des Sports Spielabläufe, die ein gegnerisches Tor nach sich zogen, in Unternehmen schliesslich Ereignisse, die dazu führten, einen wichtigen Kunden verloren zu haben.
Hierbei ist allerdings der menschlichen Neigung, sich der intellektuellen Einfachheit halber ausschliesslich auf Fehler zu beschränken und Erfolge mit einem Schulterklopfen zu übergehen, entgegenzutreten. Gerade aus Erfolgen sollte gelernt werden, damit sich diese wiederholen und noch steigern lassen. (...)
Fort Monroe als Schlüsselstelle
(...) liefert in der US Army das 1973 gegründete Training and Doctrine Command (Tradoc) in Fort Monroe (Virginia) die Basis für den Transfer von Erfahrungen und die Entwicklung realitätsnaher Trainingseinheiten. In Verbindung mit dem Center for Army Lessons Learned werden «Best Practices», das heisst bewährte Verfahren und kampferprobte Verhaltensweisen aus einzelnen Truppenteilen, identifiziert und in die gesamte Armee gestreut («Knowledge Dissemination»). Hierzu ist es erforderlich, dass Informationen gefiltert, also von unnötigem Kontext-Ballast befreit werden («Knowledge Distillation»).
Eine reine Übertragung von Erfahrungen aus einem Bereich in den anderen garantiert keineswegs die erfolgreiche Wiederverwendung («Knowledge Reuse»), schliesslich weist jeder Bereich ihm eigene Besonderheiten auf. Aus spezifischen Erfahrungen der Truppe sind also zunächst allgemeinere Erkenntnisse abzuleiten, die erst dann wiederum mit den speziellen Anforderungen im Einsatz effektiv verknüpft werden können.
Es ist wichtig, dass ein Zentralbereich diese Aufgabe aktiv und in alleiniger Verantwortung übernimmt, da einzelne Truppenteile eigene Erfahrungen aus Zeitgründen selten selber weiterleiten und spiegelbildlich auch andere Truppenteile die Erfahrungen anderer zumeist nicht aus eigenem Antrieb nachfragen. Das Training and Doctrine Command und das Center for Army Lessons Learned sammeln daher nicht nur eingehende Informationen, sondern entsenden selbst Expertenteams in die Einsatzgebiete, um Informationen aus erster Hand zu erlangen und eigenständige Beobachtungen durchführen zu können. Aus dem Abgleich mit allen übrigen erfassten Informationen und im kontinuierlichen Austausch mit der operativen wie der steuernden Ebene werden dann entscheidungsrelevante Wissensbestände und verdichtete Erfahrungen (sogenannte Lessons Learned) herausgearbeitet.
So gesehen ist das Training and Doctrine Command nicht nur Ausbildungszentrum und Denkfabrik der US Army, sondern auch Schlüsselstelle im Knowledge Brokering der weltweit operierenden US-Militäreinheiten. Bildet also die AAR den Motor des Erfahrungslernens an der Basis, so sorgt das Kommando in Fort Monroe als Informationsmakler dafür, dass diese Erfahrungen nicht dort kleben bleiben. Wissensmanagement findet demzufolge im Taschen- wie im Grossformat statt. Der derzeitige Befehlshaber, General William S. Wallace, drückt diese Sichtweise folgendermassen aus: «Tradoc is an Army Command, but more important, it has an enterprise role to drive change across the Army.»
Der mitdenkende Soldat
Doch wie ist es der Armee trotz ihren klar erkennbaren und unangefochtenen Befehlswegen gelungen, eine Lernkultur zu entwickeln, in der die Hierarchie einen deutlich niedrigeren Stellenwert einnimmt als in Unternehmen? Zunächst ist die Bereitschaft, untereinander Wissen zu teilen, unter Bedingungen, in denen es um Leben und Tod geht, mit Sicherheit höher entwickelt. Der auf kollektiven Lernfortschritten und nicht auf persönlichen Schuldzuweisungen liegende Fokus der AAR verstärkt diese Bereitschaft. Darüber hinaus wird für gewöhnlich jedem einzelnen Soldaten Wertschätzung entgegengebracht, schliesslich kann noch der vermeintlich einfältigste Fusssoldat über Spezialwissen oder einzigartige Fertigkeiten verfügen, die zu kennen bzw. abzurufen in Kampfhandlungen für alle lebensrettend sein kann. Entsprechend sollte auch jeder Soldat an der AAR teilnehmen und Gehör finden. Dadurch ist nebenbei auch sichergestellt, dass alle innerhalb ihres Bereichs mit den notwendigen Informationen versorgt sind. Sollten Glieder innerhalb der Befehlskette während eines Einsatzes ausfallen, muss jederzeit ein Unteroffizier oder sogar ein Soldat befähigt sein, die Kette wieder zu schliessen, um die operativ-taktische Handlungsfähigkeit aufrechtzuerhalten.
Dies alles spiegelt eine veränderte Sicht auf den Soldaten wider:
An die Stelle des reinen Befehlsempfängers tritt die mitdenkende, hochtechnisierte Einsatzkraft.(...)
Hemmnisse in zivilen Unternehmen
Spätestens hier scheint eine Übertragung auf Unternehmensebene nur sehr schwer vorstellbar. Die Amerikaner Thomas H. Davenport und Laurence Prusak raten Unternehmen sogar davon ab, die militärische Lernkultur zu übernehmen, wenn es ihnen nicht ebenso gelingt, Diskussionen ohne Vorwürfe und Beschuldigungen zu führen, Fehler offen einzugestehen und vor allem die Erkenntnisse aus AAR fein säuberlich von Karrierebeurteilungen zu trennen. In der Scheu, Fehler offen einzugestehen und hierarchisch Höhergestellte konstruktiv zu kritisieren, liegt denn auch das entscheidende Übertragungshemmnis. In Unternehmen kann die Hierarchie Lernen geradezu verhindern, indem sie eine Wagenburgmentalität unter den Mitarbeitern erzeugt. Es besteht die Gefahr, dass die AAR zu einer zahnlosen Pflichtaufgabe verkommt und nicht als lebendiges Instrument zum Austausch und Aufbau von Erfahrungen begriffen wird.
Genau hierin aber sieht der Management-Vordenker Peter Senge den wichtigsten Vorzug der AAR. Äusserst erhellend wirken in diesem Zusammenhang Erkenntnisse der beiden amerikanischen Forscher Michael W. Morris und Paul C. Moore, die nachträgliche Analysen von Beinahe-Unfällen in der Luft untersuchten und dabei erhebliche Unterschiede zwischen Privat- und Berufspiloten feststellten. Während die in eine Hierarchie eingebundenen Berufspiloten nach einfachen, zumeist auf äussere Umstände abhebenden Erklärungen suchten (z. B. schlechte Sichtverhältnisse, technische Probleme), waren die Erklärungen der Privatpiloten für die Beinahe-Unfälle wesentlich vielschichtiger und mit Selbstkritik verbunden, bezogen also auch stärker die eigene Person mit ein (z. B. mangelnde Aufmerksamkeit, Reaktionsstörungen).
Hier kommt der prinzipielle Unterschied zwischen Unternehmen und Armeen zum Vorschein. Während in Unternehmen das (berufliche) Schicksal in der Regel vom Urteil des eigenen Vorgesetzten abhängt, hängt es in der Armee in direkter Weise vom Zusammenwirken aller ab. Anders gesagt: Die einen fürchten um ihren Aufstieg oder ihren weiteren Verbleib, die anderen um ihr Leben. Gelingt es Unternehmen nicht, unter den Mitarbeitern die Bereitschaft und die Fähigkeit zu entwickeln, einander ehrlich und uneingeschränkt Feedback zu geben – und zwar ohne Angst vor der Position und den möglichen Sanktionen des Gegenübers –, so dürfte die wirksame Anwendung der AAR auch in Zukunft dem Militär vorbehalten bleiben. Den Unternehmen dürfte das schaden.
weiterführende Literatur:
Miles Kosmopolitis - Brevier für den kritisch urteilenden Soldaten
Freitag, 16. Mai 2008
MoD agrees public inquiry into death of Iraqi
by Richard Norton-Taylor, The Guardian, Thursday May 15
The Ministry of Defence bowed to pressure from the courts yesterday and agreed to an independent public inquiry into one of the most notorious episodes involving British troops in Iraq: the death of Baha Mousa, a hotel receptionist, in Basra in September 2003.
After years of legal argument and a court martial in which the judge accused soldiers of erecting a "wall of silence", the MoD accepted that an independent inquiry was needed to find out why Mousa died in British custody with 93 separate injuries on his body and why eight other Iraqi civilians held with him were abused.
General Sir Richard Dannatt, the head of the army, welcomed the decision, saying he was determined to establish how the "disgraceful incident" occurred.
Des Browne, the defence secretary, who is believed to have personally pressed for an inquiry, told MPs he hoped it would reassure the public that "no stone has been left unturned".
Dannatt said: "Important questions have yet to be answered about how and why [Mousa's death] occurred."
But an inquiry must also find out whether the underlying cause of the incident had been a "systemic" failure in the army and in the way soldiers were trained, he added. The inquiry would examine why the soldiers involved, and other senior figures in the British army, were apparently unaware that five interrogation techniques - wall standing, hooding, subjection to noise, sleep deprivation, and deprivation of food and drink - were banned. They were prohibited in 1972 by Edward Heath, then prime minister, after the European human rights court condemned British security forces in Northern Ireland. Phil Shiner, lawyer for the Iraqis, said an inquiry must investigate other allegations of abuse by British soldiers, notably concerning the deaths and mistreatment of Iraqis in Abu Naji facility in May. But Bob Ainsworth, the armed forces minister, made it clear he wanted the inquiry's terms of reference, yet to be decided, to be as narrow as possible. "If they are drawn too widely, not sufficient weight will be given to the death [of Mousa] itself," he said. Ainsworth said the case had "nil" to do with the Human Rights Act. But the act demands that an independent public inquiry be set up in the wake of evidence of serious wrongdoing by agents of a state.
At a court martial, six soldiers of the Queen's Lancashire Regiment, including Colonel Jorge Mendonca, the commanding officer, were acquitted of negligence and abuse over Mousa's death and the ill-treatment of the other Iraqis. A corporal admitted inhumane treatment. No one was convicted of killing Mousa.
Shiner, who also represents families of British soldiers killed in Iraq, said: "It will not be sufficient if the inquiry has a narrow remit and does not look at all the cases and issues. The public, as well as parliament, must be given the opportunity of fully understanding what went wrong in our detention policy in Iraq and what are the lessons to be learned for the future."
Shami Chakrabarti, director of the civil rights group Liberty, compared the potential impact of the inquiry to that into the death of Stephen Lawrence.
She said: "As the Stephen Lawrence inquiry was to the Metropolitan police so the Baha Mousa inquiry must be for the British military. It has been sparked by one case but they are going to have to look root and branch at how the British military treats people who are detained."
(...)
Timeline
September 15 2003 Baha Mousa, 26, is beaten to death in British custody
January 6 2004
MoD discloses it has paid compensation to Mousa's family
July 28 2004
Mousa's family issues legal challenge to government's decision not to hold independent inquiry
December 14 2004
High court rules in favour of full inquiry
June 13 2007
Law lords uphold ruling that UK human rights laws apply to Mousa, paving the way for a public inquiry
May 14 2008
MoD announces a full public inquiry into Mousa's death
weiterführende Literatur:
Armeeaufträge aus militärethischer Sicht
MILES KOSMOPOLITIS - Brevier für den kritisch urteilenden Soldaten
The Ministry of Defence bowed to pressure from the courts yesterday and agreed to an independent public inquiry into one of the most notorious episodes involving British troops in Iraq: the death of Baha Mousa, a hotel receptionist, in Basra in September 2003.
Victim died in British army custody with 93 injuries
After years of legal argument and a court martial in which the judge accused soldiers of erecting a "wall of silence", the MoD accepted that an independent inquiry was needed to find out why Mousa died in British custody with 93 separate injuries on his body and why eight other Iraqi civilians held with him were abused.
General Sir Richard Dannatt, the head of the army, welcomed the decision, saying he was determined to establish how the "disgraceful incident" occurred.
Des Browne, the defence secretary, who is believed to have personally pressed for an inquiry, told MPs he hoped it would reassure the public that "no stone has been left unturned".
Dannatt said: "Important questions have yet to be answered about how and why [Mousa's death] occurred."
He said the army would give the inquiry its "fullest cooperation". It had no wish to hide anything and he wanted to get "under the skin" of what happened. He said only a "small number of individuals" had let the army down.
But an inquiry must also find out whether the underlying cause of the incident had been a "systemic" failure in the army and in the way soldiers were trained, he added. The inquiry would examine why the soldiers involved, and other senior figures in the British army, were apparently unaware that five interrogation techniques - wall standing, hooding, subjection to noise, sleep deprivation, and deprivation of food and drink - were banned. They were prohibited in 1972 by Edward Heath, then prime minister, after the European human rights court condemned British security forces in Northern Ireland. Phil Shiner, lawyer for the Iraqis, said an inquiry must investigate other allegations of abuse by British soldiers, notably concerning the deaths and mistreatment of Iraqis in Abu Naji facility in May. But Bob Ainsworth, the armed forces minister, made it clear he wanted the inquiry's terms of reference, yet to be decided, to be as narrow as possible. "If they are drawn too widely, not sufficient weight will be given to the death [of Mousa] itself," he said. Ainsworth said the case had "nil" to do with the Human Rights Act. But the act demands that an independent public inquiry be set up in the wake of evidence of serious wrongdoing by agents of a state.
The MoD has admitted that British soldiers breached the act, specifically the principles enshrining the right to life and prohibition on torture.(...)
At a court martial, six soldiers of the Queen's Lancashire Regiment, including Colonel Jorge Mendonca, the commanding officer, were acquitted of negligence and abuse over Mousa's death and the ill-treatment of the other Iraqis. A corporal admitted inhumane treatment. No one was convicted of killing Mousa.
Shiner, who also represents families of British soldiers killed in Iraq, said: "It will not be sufficient if the inquiry has a narrow remit and does not look at all the cases and issues. The public, as well as parliament, must be given the opportunity of fully understanding what went wrong in our detention policy in Iraq and what are the lessons to be learned for the future."
Shami Chakrabarti, director of the civil rights group Liberty, compared the potential impact of the inquiry to that into the death of Stephen Lawrence.
She said: "As the Stephen Lawrence inquiry was to the Metropolitan police so the Baha Mousa inquiry must be for the British military. It has been sparked by one case but they are going to have to look root and branch at how the British military treats people who are detained."
(...)
Timeline
September 15 2003 Baha Mousa, 26, is beaten to death in British custody
January 6 2004
MoD discloses it has paid compensation to Mousa's family
July 28 2004
Mousa's family issues legal challenge to government's decision not to hold independent inquiry
December 14 2004
High court rules in favour of full inquiry
June 13 2007
Law lords uphold ruling that UK human rights laws apply to Mousa, paving the way for a public inquiry
May 14 2008
MoD announces a full public inquiry into Mousa's death
weiterführende Literatur:
Armeeaufträge aus militärethischer Sicht
MILES KOSMOPOLITIS - Brevier für den kritisch urteilenden Soldaten
Montag, 21. April 2008
US army increases use of moral waivers to meet demand for troops
by Elana Schor in Washington guardian.co.uk, Monday April 21 2008
The US army doubled its use of "moral waivers" for enlisted soldiers last year to cope with the stress of the Iraq war, allowing convicted sex offenders, people convicted of making terrorist threats and child abusers into the military, according to new records released today.
The army gave out 511 moral waivers to soldiers with felony convictions last year, relaxing its recruiting standards in order to admit them. Criminals got 249 army waivers in 2006, a sign that the high demand for US forces in Iraq has forced a sharp increase in the number of criminals allowed on the battlefield.
The new data was released by the oversight committee of the House of Representatives, which also noted that "poor record-keeping and maintenance" prevented the military from tracking how many convicted criminals had received moral waivers before 2006.
Henry Waxman, the Democratic chairman of the oversight panel, wrote to Pentagon personnel chief David Chu to seek more details on how directly the rise in waivers stems from Iraq-related recruiting needs.
Waxman told Chu that while "providing opportunities to individuals who have served their sentences and rehabilitated themselves" is important, the waivers are a sign that the US military is stretched too thin.
The total number of moral waivers in the military reached 34,476 in 2006, or nearly 20% of all enlisted soldiers, according to the Palm centre at the University of California.
Recruits with felony convictions are more likely than other soldiers to drop out or be released from the military, often at a significant cost to the US government.
More than one felony conviction disqualifies recruits from the army or marines, even with a moral waiver, but the navy and air force can admit those with multiple offences. Still, the army and marines have stepped up their moral waivers while the navy and air force have cut down since the Iraq war began.
The US army doubled its use of "moral waivers" for enlisted soldiers last year to cope with the stress of the Iraq war, allowing convicted sex offenders, people convicted of making terrorist threats and child abusers into the military, according to new records released today.
The army gave out 511 moral waivers to soldiers with felony convictions last year, relaxing its recruiting standards in order to admit them. Criminals got 249 army waivers in 2006, a sign that the high demand for US forces in Iraq has forced a sharp increase in the number of criminals allowed on the battlefield.
The felons accepted into the army and marines included 87 soldiers convicted of assault or maiming, 130 convicted of non-marijuana drug offences, seven convicted of making terrorist threats, and two convicted of indecent behaviour with a child. Waivers were also granted to 500 burglars and thieves, 19 arsonists and 9 sex offenders.
The new data was released by the oversight committee of the House of Representatives, which also noted that "poor record-keeping and maintenance" prevented the military from tracking how many convicted criminals had received moral waivers before 2006.
Henry Waxman, the Democratic chairman of the oversight panel, wrote to Pentagon personnel chief David Chu to seek more details on how directly the rise in waivers stems from Iraq-related recruiting needs.
Waxman told Chu that while "providing opportunities to individuals who have served their sentences and rehabilitated themselves" is important, the waivers are a sign that the US military is stretched too thin.
The total number of moral waivers in the military reached 34,476 in 2006, or nearly 20% of all enlisted soldiers, according to the Palm centre at the University of California.
Recruits with felony convictions are more likely than other soldiers to drop out or be released from the military, often at a significant cost to the US government.
More than one felony conviction disqualifies recruits from the army or marines, even with a moral waiver, but the navy and air force can admit those with multiple offences. Still, the army and marines have stepped up their moral waivers while the navy and air force have cut down since the Iraq war began.
Sonntag, 13. April 2008
Konzept «Miliz XXI»
von Markus Häflinger, 13. April, NZZ am Sonntag, S. 15.
Hans-Ulrich Ernst plädiert für einen «intelligenten Mix» zwischen Durchdienern und traditioneller Miliz. Wenn 90 Prozent von jährlich 20 000 Rekruten ihre gut halbjährige Dienstzeit am Stück leisten, stehen dauernd 9000 Soldaten im Einsatz. Geführt werden sollen sie von 2500 Zeit- und Profi-Kadern. Hinzu kämen 500 Soldaten für Friedensmissionen. 10 Prozent der Rekruten würden zehn Jahre lang WK leisten. Abgänge einberechnet, umfasst die traditionelle Miliz damit rund 18 000 Mann.
Siehe dazu auch:
Durchdiener - militärstrategische Kräfte oder rasches Abverdienen?
Eine Armee mit nur 30 000 Mann
Hans-Ulrich Ernst plädiert für einen «intelligenten Mix» zwischen Durchdienern und traditioneller Miliz. Wenn 90 Prozent von jährlich 20 000 Rekruten ihre gut halbjährige Dienstzeit am Stück leisten, stehen dauernd 9000 Soldaten im Einsatz. Geführt werden sollen sie von 2500 Zeit- und Profi-Kadern. Hinzu kämen 500 Soldaten für Friedensmissionen. 10 Prozent der Rekruten würden zehn Jahre lang WK leisten. Abgänge einberechnet, umfasst die traditionelle Miliz damit rund 18 000 Mann.
Siehe dazu auch:
Durchdiener - militärstrategische Kräfte oder rasches Abverdienen?
Eine Armee mit nur 30 000 Mann
Eine Armee mit nur 30 000 Mann
Im Militärdepartement liegt ein Konzept für eine Armeereform in der Schublade
von Markus Häfliger, 13. April 2008, NZZ am Sonntag, S.15.
Ein Militärexperte hat für das Verteidigungsdepartement ein Konzept für eine Milizarmee mit nur 30 000 Mann erstellt. Eine solche Armee soll besser und erst noch billiger sein.
Die Idee ist derart brisant, dass sie in der «Allgemeinen Schweizerischen Militärzeitschrift» («ASMZ») nicht erscheinen durfte. Für die April-Ausgabe war ein Artikel über eine mögliche Armeereform vorgesehen, doch die Schweizerische Offiziersgesellschaft(SOG) als Herausgeberin untersagte die Publikation.
Der Autor des verbotenen Artikels ist in Militärkreisen renommiert: Hans-Ulrich Ernst, Brigadier a. D., bis 1996 Generalsekretär des Militärdepartements (heute VBS) und einer der Väter der Armee 95. Tatsächlich fasst Ernst die Armee nicht mit Samthandschuhen an:
Damit würde die aktive Armee von heute 120 000 Soldaten auf rund 30 000 reduziert. Hinzu kämen – wie bisher – rund 80 000 Reservisten. Dafür wäre die verkleinerte Armee bei Terrorgefahr oder im Katastrophenfall ohne Verzögerung einsetzbar.
Das ist heute nur beschränkt der Fall: So braucht es für Aktivdienst-Einsätze, die über 4000 Mann benötigen und länger als drei Wochen dauern, extra einen Parlamentsbeschluss. «Das entspräche einer Art Erklärung des Kriegszustandes, die im Ausland nicht verstanden würde», sagt Ernst. Symptomatisch ist auch ein Fall von 1999: Als wegen eines Hochwassers ein Rettungs-Bataillon den Wiederholungskurs vorziehen musste, rückte die Hälfte der Soldaten nicht ein. Entweder waren sie am Arbeitsplatz unabkömmlich, oder sie hatten Ferien gebucht.
400 Millionen billiger
Solche Probleme gebe es nicht, wenn Durchdiener allzeit bereit seien, sagt Ernst. Zudem könnte man die Dienstzeit von 260 auf 210 Tage reduzieren. Eine solche Armee wäre auch billiger. Ernst schätzt das Sparpotenzial im VBS und beim Erwerbsersatz auf über 400 Millionen Franken pro Jahr.
Ernsts Vorschläge sind mehr als die Gedankenspiele eines pensionierten Brigadiers. Seine Idee liegt als Konzept beim VBS, wie VBS-Sprecher Martin Bühler bestätigt. Auslöser war ein Artikel in der NZZ, in dem Ernst sich schon 2005 Gedanken über eine kleinere Armee machte. Dieser Artikel bewirkte mehr, als bisher bekannt war: Im Februar 2006 reichte Ernst beim VBS ein siebenseitiges Konzept mit dem Titel «Miliz XXI» ein − nachdem der Planungsstab der Armee die Machbarkeit offiziell geprüft und grundsätzlich befürwortet hatte. Ernst habe sein Konzept auf eigenen Antrieb eingereicht, sagt Sprecher Bühler. Ernst weist diese Darstellung zurück: Er habe am 15. November 2005 von Raimund Kunz, dem Chef der Direktion für Sicherheitspolitik im VBS, «einen Auftrag» erhalten.
VBS gibt Probleme zu
Dass das Konzept im VBS auf Interesse stösst, belegt auch eine Sprechnotiz des stellvertretenden Generalsekretärs Robert Wieser. Laut der Notiz, die vom 19. Juni 2006 datiert, gab Wieser an einer internen Veranstaltung offen zu, dass die Armee ein Problem habe, nämlich: «die beschränkte Verfügbarkeit der Miliz bei einem grösseren Truppenaufgebot für längere Zeit». Dieser «systemimmanente Mangel» müsse thematisiert werden, forderte Wieser.
Seither passierte nicht viel. Einzig die FDP unternahm einen Anlauf, den Durchdiener-Anteil von heute 15 Prozent zu verdoppeln – doch das Parlament lehnte den Vorstoss ab. Auch Departementschef Samuel Schmid vermeidet die Debatte. Laut einer unbestätigten Quelle soll er an einem Kader-Rapport erklärt haben, mit diesem Thema wolle er nichts zu tun haben.
«Das Konzept wartet auf einen neuen Departementschef», meint Ernst. So war es schon einmal: Auch ein Konzept für die Armee 95 verstaubte in einer Schublade – bis Kaspar Villiger das Departement übernahm und die Reform umsetzte.
Siehe hierzu auch:
Durchdiener - militärstrategische Kräfte oder rasches Abverdienen?
von Markus Häfliger, 13. April 2008, NZZ am Sonntag, S.15.
Ein Militärexperte hat für das Verteidigungsdepartement ein Konzept für eine Milizarmee mit nur 30 000 Mann erstellt. Eine solche Armee soll besser und erst noch billiger sein.
Die Idee ist derart brisant, dass sie in der «Allgemeinen Schweizerischen Militärzeitschrift» («ASMZ») nicht erscheinen durfte. Für die April-Ausgabe war ein Artikel über eine mögliche Armeereform vorgesehen, doch die Schweizerische Offiziersgesellschaft(SOG) als Herausgeberin untersagte die Publikation.
«Der SOG-Vorstand hat sein Veto eingelegt», schrieb der «ASMZ»-Chefredaktor am 6. März in einer E-Mail an den Verfasser des Artikels. Die SOG wolle «keine neue Verfassungsdebatte» eröffnen.
Der Autor des verbotenen Artikels ist in Militärkreisen renommiert: Hans-Ulrich Ernst, Brigadier a. D., bis 1996 Generalsekretär des Militärdepartements (heute VBS) und einer der Väter der Armee 95. Tatsächlich fasst Ernst die Armee nicht mit Samthandschuhen an:
«Die Armee ist zu gross, und ihre Bereitschaft reicht nicht»,lautet die Schlagzeile, unter der Ernst für eine stark verkleinerte, dafür aber schlagkräftigere Armee plädiert. Ernst schlägt vor, dass künftig 90 Prozent der Rekruten den Militärdienst am Stück leisten. Auf diese Weise wären künftig dauernd 9000 Soldaten einsatzbereit; nach sieben Monaten hätten sie ihre Dienstpflicht erfüllt. Geführt würden diese sogenannten Durchdiener von Berufsoffizieren und temporär festangestelltem Milizpersonal.
Damit würde die aktive Armee von heute 120 000 Soldaten auf rund 30 000 reduziert. Hinzu kämen – wie bisher – rund 80 000 Reservisten. Dafür wäre die verkleinerte Armee bei Terrorgefahr oder im Katastrophenfall ohne Verzögerung einsetzbar.
Das ist heute nur beschränkt der Fall: So braucht es für Aktivdienst-Einsätze, die über 4000 Mann benötigen und länger als drei Wochen dauern, extra einen Parlamentsbeschluss. «Das entspräche einer Art Erklärung des Kriegszustandes, die im Ausland nicht verstanden würde», sagt Ernst. Symptomatisch ist auch ein Fall von 1999: Als wegen eines Hochwassers ein Rettungs-Bataillon den Wiederholungskurs vorziehen musste, rückte die Hälfte der Soldaten nicht ein. Entweder waren sie am Arbeitsplatz unabkömmlich, oder sie hatten Ferien gebucht.
400 Millionen billiger
Solche Probleme gebe es nicht, wenn Durchdiener allzeit bereit seien, sagt Ernst. Zudem könnte man die Dienstzeit von 260 auf 210 Tage reduzieren. Eine solche Armee wäre auch billiger. Ernst schätzt das Sparpotenzial im VBS und beim Erwerbsersatz auf über 400 Millionen Franken pro Jahr.
Ernsts Vorschläge sind mehr als die Gedankenspiele eines pensionierten Brigadiers. Seine Idee liegt als Konzept beim VBS, wie VBS-Sprecher Martin Bühler bestätigt. Auslöser war ein Artikel in der NZZ, in dem Ernst sich schon 2005 Gedanken über eine kleinere Armee machte. Dieser Artikel bewirkte mehr, als bisher bekannt war: Im Februar 2006 reichte Ernst beim VBS ein siebenseitiges Konzept mit dem Titel «Miliz XXI» ein − nachdem der Planungsstab der Armee die Machbarkeit offiziell geprüft und grundsätzlich befürwortet hatte. Ernst habe sein Konzept auf eigenen Antrieb eingereicht, sagt Sprecher Bühler. Ernst weist diese Darstellung zurück: Er habe am 15. November 2005 von Raimund Kunz, dem Chef der Direktion für Sicherheitspolitik im VBS, «einen Auftrag» erhalten.
VBS gibt Probleme zu
Dass das Konzept im VBS auf Interesse stösst, belegt auch eine Sprechnotiz des stellvertretenden Generalsekretärs Robert Wieser. Laut der Notiz, die vom 19. Juni 2006 datiert, gab Wieser an einer internen Veranstaltung offen zu, dass die Armee ein Problem habe, nämlich: «die beschränkte Verfügbarkeit der Miliz bei einem grösseren Truppenaufgebot für längere Zeit». Dieser «systemimmanente Mangel» müsse thematisiert werden, forderte Wieser.
Seither passierte nicht viel. Einzig die FDP unternahm einen Anlauf, den Durchdiener-Anteil von heute 15 Prozent zu verdoppeln – doch das Parlament lehnte den Vorstoss ab. Auch Departementschef Samuel Schmid vermeidet die Debatte. Laut einer unbestätigten Quelle soll er an einem Kader-Rapport erklärt haben, mit diesem Thema wolle er nichts zu tun haben.
«Das Konzept wartet auf einen neuen Departementschef», meint Ernst. So war es schon einmal: Auch ein Konzept für die Armee 95 verstaubte in einer Schublade – bis Kaspar Villiger das Departement übernahm und die Reform umsetzte.
Siehe hierzu auch:
Durchdiener - militärstrategische Kräfte oder rasches Abverdienen?
Dienstag, 8. April 2008
Costs of war: US budgetary apocalypse
by Shaun Waterman in Washington, DC for ISN Security Watch (08/04/08)
An estimate of the cost of war in Iraq is US$12 billion per month, and in the meantime, demographic trends are creating a budgetary apocalypse, Shaun Waterman writes for ISN Security Watch.
Before the 2006 election campaign, I asked a veteran congressional aide how Republicans would explain to voters the ruinous continuing costs of the war in Iraq.
"They'll just tell 'em the good news," he said. "There's money. Money to build new roads, bridges and tunnels; money for new hospitals and schools; money to pay teachers and policemen."
"What's the bad news?" I asked.
"It's all in Iraq," he said.
(...)
Using a slightly lower figure - US$339 million a day - the Democrat-controlled House Committee on Appropriations provided a list of other ways that money could be spent, including: opening community health centers to serve 2.6 million of the 40 million or so Americans without adequate health insurance; helping nearly a million families with their energy bills through the Low-Income Home Energy Assistance Program, or LIHEAP; giving food stamps to nearly half-a-million women and children in poor families; providing accommodation for more than 48,000 homeless veterans; hiring 4,400 more cops for local towns and cities for the next three years; or ensuring that over 300,000 children receive every recommended vaccination.
The US$12 billion monthly estimate comes from Harvard academic Linda Bilmes, a former chief financial officer at the Commerce Department, and Columbia University Professor Joseph Stiglitz, who was chairman of the Council of Economic Advisers under President Clinton.
They say that by the time you add in what military budget planners call the "out year costs" - the monies that will have to be paid out in the future to meet existing commitments, for instance to wounded veterans - the total cost of the Iraq war is likely to be the nice round sum of US$1.5 trillion.
And that figure does not include the indirect economic costs of the war, which are another US$1.5 trillion.
Pentagon officials pooh-poohed their numbers, claiming that they included "everything in the kitchen sink." A spokesman criticized their decision to include the interest on the national debt and part of the increased cost to the economy of higher oil prices in their estimate. "It seems like an exaggerated number to us," Pentagon Press Secretary Geoff Morrell told reporters.
(...)
Nor has the administration become more transparent or accurate with its own estimates. In January 2007, according to Stiglitz and Bilmes, the administration said it estimated the "surge" - an extra 21,000 troops going to Iraq - would cost of US$5.6 billion for four months.
But their numbers included only the costs of actually deploying the combat troops themselves, excluding the expense of deploying the necessary 15,000 - 28,000 support personnel. That raised the figure to at least US$11 billion for four months, rising to almost US$50 billion if the "surge" lasted more than a year (as it looks like doing).
Even this expanded estimate excluded any consideration of long-term health and disability costs for veterans, or the cost of replacing the additional equipment that the extra troops are using.
But even when there is agreement about what should be included, congressional auditors say the Defense Department often does not provide accurate and useable data about spending, and has never been able to pass an audit.
Anthony Cordesman of the Center for Strategic and International Studies says the administration's "wartime budget submissions began badly and have steadily deteriorated in content and credibility with time."
Administration data "lump together" military expenditures on the Iraq war, Afghan war and US counterterrorism operations in all other parts of the world; but fail to combine "all civil and military costs into a single credible budget estimate."
Moreover, the spending is able to blow through the budgetary caps imposed by legislation because the administration requests it in the form of emergency expenditure in special supplemental appropriation bills.
Cordesman calls the supplementals "poorly explained and justified," pointing out that they cover "expenditures that were clearly predictable during the drafting of the baseline budget." The emergency requests "have also come to include a steadily rising amount of items [with a] very uncertain relation to the war."
Cordesman, whose labels the Bilmes-Stiglitz estimate a "worst case scenario," says that the war in Iraq is now not only the second longest war in US history, after Vietnam; it is also the second most costly in inflation adjusted dollars - surpassed only by World War II.
Yet national spending on defense as a proportion of national income remains at an historically low level.
During World War II, nearly 40 percent of US gross national product (GNP), the nation's total income for the year, was spent on defense. That was a gargantuan effort, never matched before or since.
Even at its peak in 1968, spending on the Vietnam war never got into double figures as a percentage of GNP, Cordesman says.
Spending on the current Iraq war, at 4 percent of GNP, is barely higher than its 3 percent low during the Clinton era - widely derided by defense hawks as a period of unwise-in-retrospect retrenchment of military power driven by spending cuts.
As a result, there has been little visible effect of the cash hemorrhage the war has become on other US government spending, for instance on homeland security, which has continued to grow at the steady rate it acquired after ballooning so astronomically in the years immediately following 11 September.
But, combined with the Bush tax cuts, war spending has driven a cataclysmic rise in the national debt, which has climbed by 50 percent in the last eight years.
More troubling still, as David Walker, the departing comptroller general, or auditor-in-chief, of the US government has pointed out, is that demographic trends are creating a budgetary apocalypse for the country.
So-called entitlement spending - programs like social security and Medicare which provide for the elderly - are set to soar as the population ages, creating a structural deficit which Walker has said will mean that interest on the federal debt will absorb the entire budget within 50 years unless corrective action is taken.
That action could take three forms: raising taxes, cutting spending or reforming or abolishing the programs.
Both raising taxes, or even rolling back recent tax cuts, and reforming entitlement programs have proved politically impossible so far. Cutting, or to be more accurate, controlling the growth of spending, while politically possible in the sense that a majority will vote for it in Congress, has proved all-but-impossible in practice, because of the tortuous way that US lawmakers write the federal budget line by line and then submit it in one huge "take it or leave it" package to the president.
An estimate of the cost of war in Iraq is US$12 billion per month, and in the meantime, demographic trends are creating a budgetary apocalypse, Shaun Waterman writes for ISN Security Watch.
Before the 2006 election campaign, I asked a veteran congressional aide how Republicans would explain to voters the ruinous continuing costs of the war in Iraq.
"They'll just tell 'em the good news," he said. "There's money. Money to build new roads, bridges and tunnels; money for new hospitals and schools; money to pay teachers and policemen."
"What's the bad news?" I asked.
"It's all in Iraq," he said.
Indeed. When you add the military costs of war and occupation to the money being spent on reconstruction, Iraq is, by one estimate, currently costing US taxpayers US$12 billion a month. That's nearly US$400 million a day, or US$17 million dollars an hour.
(...)
Using a slightly lower figure - US$339 million a day - the Democrat-controlled House Committee on Appropriations provided a list of other ways that money could be spent, including: opening community health centers to serve 2.6 million of the 40 million or so Americans without adequate health insurance; helping nearly a million families with their energy bills through the Low-Income Home Energy Assistance Program, or LIHEAP; giving food stamps to nearly half-a-million women and children in poor families; providing accommodation for more than 48,000 homeless veterans; hiring 4,400 more cops for local towns and cities for the next three years; or ensuring that over 300,000 children receive every recommended vaccination.
The US$12 billion monthly estimate comes from Harvard academic Linda Bilmes, a former chief financial officer at the Commerce Department, and Columbia University Professor Joseph Stiglitz, who was chairman of the Council of Economic Advisers under President Clinton.
They say that by the time you add in what military budget planners call the "out year costs" - the monies that will have to be paid out in the future to meet existing commitments, for instance to wounded veterans - the total cost of the Iraq war is likely to be the nice round sum of US$1.5 trillion.
And that figure does not include the indirect economic costs of the war, which are another US$1.5 trillion.
Pentagon officials pooh-poohed their numbers, claiming that they included "everything in the kitchen sink." A spokesman criticized their decision to include the interest on the national debt and part of the increased cost to the economy of higher oil prices in their estimate. "It seems like an exaggerated number to us," Pentagon Press Secretary Geoff Morrell told reporters.
(...)
Nor has the administration become more transparent or accurate with its own estimates. In January 2007, according to Stiglitz and Bilmes, the administration said it estimated the "surge" - an extra 21,000 troops going to Iraq - would cost of US$5.6 billion for four months.
But their numbers included only the costs of actually deploying the combat troops themselves, excluding the expense of deploying the necessary 15,000 - 28,000 support personnel. That raised the figure to at least US$11 billion for four months, rising to almost US$50 billion if the "surge" lasted more than a year (as it looks like doing).
Even this expanded estimate excluded any consideration of long-term health and disability costs for veterans, or the cost of replacing the additional equipment that the extra troops are using.
But even when there is agreement about what should be included, congressional auditors say the Defense Department often does not provide accurate and useable data about spending, and has never been able to pass an audit.
Anthony Cordesman of the Center for Strategic and International Studies says the administration's "wartime budget submissions began badly and have steadily deteriorated in content and credibility with time."
Administration data "lump together" military expenditures on the Iraq war, Afghan war and US counterterrorism operations in all other parts of the world; but fail to combine "all civil and military costs into a single credible budget estimate."
Moreover, the spending is able to blow through the budgetary caps imposed by legislation because the administration requests it in the form of emergency expenditure in special supplemental appropriation bills.
Cordesman calls the supplementals "poorly explained and justified," pointing out that they cover "expenditures that were clearly predictable during the drafting of the baseline budget." The emergency requests "have also come to include a steadily rising amount of items [with a] very uncertain relation to the war."
Cordesman, whose labels the Bilmes-Stiglitz estimate a "worst case scenario," says that the war in Iraq is now not only the second longest war in US history, after Vietnam; it is also the second most costly in inflation adjusted dollars - surpassed only by World War II.
Yet national spending on defense as a proportion of national income remains at an historically low level.
During World War II, nearly 40 percent of US gross national product (GNP), the nation's total income for the year, was spent on defense. That was a gargantuan effort, never matched before or since.
Even at its peak in 1968, spending on the Vietnam war never got into double figures as a percentage of GNP, Cordesman says.
Spending on the current Iraq war, at 4 percent of GNP, is barely higher than its 3 percent low during the Clinton era - widely derided by defense hawks as a period of unwise-in-retrospect retrenchment of military power driven by spending cuts.
As a result, there has been little visible effect of the cash hemorrhage the war has become on other US government spending, for instance on homeland security, which has continued to grow at the steady rate it acquired after ballooning so astronomically in the years immediately following 11 September.
But, combined with the Bush tax cuts, war spending has driven a cataclysmic rise in the national debt, which has climbed by 50 percent in the last eight years.
More troubling still, as David Walker, the departing comptroller general, or auditor-in-chief, of the US government has pointed out, is that demographic trends are creating a budgetary apocalypse for the country.
So-called entitlement spending - programs like social security and Medicare which provide for the elderly - are set to soar as the population ages, creating a structural deficit which Walker has said will mean that interest on the federal debt will absorb the entire budget within 50 years unless corrective action is taken.
That action could take three forms: raising taxes, cutting spending or reforming or abolishing the programs.
Both raising taxes, or even rolling back recent tax cuts, and reforming entitlement programs have proved politically impossible so far. Cutting, or to be more accurate, controlling the growth of spending, while politically possible in the sense that a majority will vote for it in Congress, has proved all-but-impossible in practice, because of the tortuous way that US lawmakers write the federal budget line by line and then submit it in one huge "take it or leave it" package to the president.
Freitag, 4. April 2008
Armeeaufträge aus militärethischer Sicht
von Baumann, Dieter in Military Power Revue, Nr. 1-2008, S. 19-30.
Armeeaufträge können unter anderem aus nationalistischer, machtpolitischer, idealistischer oder militärethischer Perspektive betrachtet werden. Je nach Sichtweise werden sie anders bestimmt und konkretisiert.
Der vorliegende Artikel nimmt eine militärethische Sichtweise ein. Dieser Ansatz geht von der grundsätzlichen menschlichen Gewaltfähigkeit in einem Umfeld begrenzter Ressourcen und zunehmender internationaler Abhängigkeiten aus und versucht zu defi- nieren, wann und wie die Androhung oder Anwendung von rechtsstaatlich-legitimer Gewalt widerrechtliche Gewalt rechts- und verhältnismässig verhindern oder beenden kann. Die zu Grunde liegende normative Leitperspektive ist ein auf den Menschen- rechten und dem (Völker-)Recht basierendes Sicherheits- und Friedenskonzept, das einen internationalen gerechten Frieden zum Ziel hat. Armeen werden in einem solchen Kontext als staatliche Institutionen der (inter-)nationalen Rechtserhaltung und Rechtsdurchsetzung verstanden. Dies hat einen Funktionswandel der Institution Armee zur Folge und entsprechende Konsequenzen für die daraus abgeleiteten Armeeaufträge.
Hier lang zum Paper: Armeeaufträge aus militärethischer Sicht
Weitere Links: MILES KOSMPOLITIS - Brevier für den kritisch urteilenden Soldaten
Armeeaufträge können unter anderem aus nationalistischer, machtpolitischer, idealistischer oder militärethischer Perspektive betrachtet werden. Je nach Sichtweise werden sie anders bestimmt und konkretisiert.
Der vorliegende Artikel nimmt eine militärethische Sichtweise ein. Dieser Ansatz geht von der grundsätzlichen menschlichen Gewaltfähigkeit in einem Umfeld begrenzter Ressourcen und zunehmender internationaler Abhängigkeiten aus und versucht zu defi- nieren, wann und wie die Androhung oder Anwendung von rechtsstaatlich-legitimer Gewalt widerrechtliche Gewalt rechts- und verhältnismässig verhindern oder beenden kann. Die zu Grunde liegende normative Leitperspektive ist ein auf den Menschen- rechten und dem (Völker-)Recht basierendes Sicherheits- und Friedenskonzept, das einen internationalen gerechten Frieden zum Ziel hat. Armeen werden in einem solchen Kontext als staatliche Institutionen der (inter-)nationalen Rechtserhaltung und Rechtsdurchsetzung verstanden. Dies hat einen Funktionswandel der Institution Armee zur Folge und entsprechende Konsequenzen für die daraus abgeleiteten Armeeaufträge.
Hier lang zum Paper: Armeeaufträge aus militärethischer Sicht
Weitere Links: MILES KOSMPOLITIS - Brevier für den kritisch urteilenden Soldaten
Dienstag, 1. April 2008
Une révolution aboutit à Walenstadt
von Erik Reumann, La Liberté
01.04.2008
1984. Ecoles de recrues d'été à la caserne de la Poya de Fribourg. Le monde est encore simple. L'ennemi est rouge, blindé et vient de l'Est. L'armée suisse l'attend de pied ferme. Son engagement à l'intérieur du pays relève du tabou que la gauche se charge de répéter à tout instant.
1994. Cours de répétition. Exercice d'état-major du régiment d'infanterie 3. Selon le scénario, ce corps de troupe doit rentrer à Genève pour prêter main-forte aux autorités civiles en raison de désordres civils. Comment équiper les soldats en cas d'affrontement? L'officier matériel du régiment "invente" des boucliers en bois, qu'il va distribuer à la troupe. Les discussions sont pathétiques, le malaise patent. Mais une évolution est en cours.
2008.
Eine Armee mit nur 30 000 Mann
01.04.2008
1984. Ecoles de recrues d'été à la caserne de la Poya de Fribourg. Le monde est encore simple. L'ennemi est rouge, blindé et vient de l'Est. L'armée suisse l'attend de pied ferme. Son engagement à l'intérieur du pays relève du tabou que la gauche se charge de répéter à tout instant.
1994. Cours de répétition. Exercice d'état-major du régiment d'infanterie 3. Selon le scénario, ce corps de troupe doit rentrer à Genève pour prêter main-forte aux autorités civiles en raison de désordres civils. Comment équiper les soldats en cas d'affrontement? L'officier matériel du régiment "invente" des boucliers en bois, qu'il va distribuer à la troupe. Les discussions sont pathétiques, le malaise patent. Mais une évolution est en cours.
2008.
Exercice Démoex à Walenstadt, décrit ci-dessus. Le chemin parcouru par l'armée suisse est impressionnant: désormais l'engagement de la troupe à l'intérieur du pays est préparé avec le perfectionnisme qui caractérise la Suisse.
Certes, il faudra encore des années pour que toute l'armée soit capable d'exécuter les missions montrées lors de Démoex.
«Dans l'idéal, chaque bataillon d'infanterie devrait passer une fois tous les trois ans à Walenstadt pour y être certifié», précise Dominique Andrey, commandant des Forces terrestres. Lorsqu'il sera définitivement achevé, le village d'exercice, équipé de multiples senseurs, permettra de retracer les mouvements de chaque soldat au cours de la démonstration et de le soumettre à la critique.
En attendant, le débat sur les détails continue.
«La sûreté sectorielle n'est pas seulement l'affaire de l'infanterie. Ce qui est essentiel, c'est la composition des forces. Les troupes mécanisées — notamment blindées — sont autant concernées que l'infanterie et il faut entraîner cela dès l'école de recrues, estime le colonel EMG Alex Reber, directeur de l'exercice Démoex.
Autre question: lorsqu'elle est confrontée à des hooligans non armés, l'armée doit céder sa place à la sécurité militaire, seule habilitée (hormis la police civile) à engager des moyens anti-émeute. Quand on observe le changement de troupe parfaitement répété dans le cadre de Démoex, on s'interroge: est-ce vraiment réaliste?
La loquique de l'engagement et les ressources en personnel limitées de la police militaire n'imposeront - elles pas tôt ou tard une discussion sur la formation de la milice au service d'ordre?
Reste que les militaires estiment qu'ils ont déjà fait d'énormes progrès. «C'est le jour et la nuit par rapport à ce que j'ai déjà vu les autres fois, assure le brigadier Martin Chevallaz. ll y a quelques années, la troupe engageait encore le canon contre des civils désarmés au cours de ce genre d'exercice.
weiterführende Beiträge:
Subsidiärer Einsatz? Komplementärer Einsatz!
Lehrübung Raumsicherung von 2007
Eine Armee mit nur 30 000 Mann
Donnerstag, 20. März 2008
Lehren aus dem Irak und Afghanistan
Neues Handbuch der US Army für die operative Führung
von Bruno Lezzi, 20. März 2008, Neue Zürcher Zeitung
Eine neue Führungsvorschrift der US Army basiert auf Erfahrungen aus dem Irak und Afghanistan. Operationen zur Stabilisierung von Krisenregionen werden Kampfeinsätzen praktisch gleichgestellt. Einflüsse britischen militärischen Denkens sind unverkennbar.
In den in regelmässigen Zeitabständen neu formulierten Reglementen der US Army für die Operationsführung spiegelt sich nicht nur die veränderte strategische Lage, sondern auch die moderne militärtechnologische Entwicklung. Dies zeigt das erst kürzlich erschienene Field Manual FM 3-0 «Operations», das die Einsatzdoktrin des amerikanischen Heeres mit Blick auf eine «unsichere Zukunft» festlegt, wie die dafür verantwortlichen Generäle anlässlich von Präsentationen erklärt und in Artikeln geschrieben haben. Eingeflossen sind vorab Erfahrungen aus den Konflikten im Irak und in Afghanistan. Deshalb finden sich in diesem Handbuch auch Überlegungen, wie sie in der Führungsvorschrift FM 3-24 «Counterinsurgency» zu lesen sind.
Koordinatensystem für die Führung
Konzentrierten sich die zur Zeit des Kalten Krieges publizierten Reglemente (damals FM 100-5) noch vorab auf die klassische Kampfführung gegen einen mechanisierten Gegner, ist das umfangreiche neue Handbuch hauptsächlich auf die Bewältigung von Krisenlagen ausgerichtet.
(...)
Die Komplexität moderner Konflikte verlange, so wird festgehalten, dass die Streitkräfte in Zusammenarbeit mit zivilen Institutionen, das heisst: mit Diplomatie, Wirtschaft und Polizei, handelten. Mit militärischen Mitteln und Verfahren allein seien solche Aufträge nicht zu erfüllen.
Wie jede militärische Führungsvorschrift enthält auch das Field Manual FM 3-0 eine Fülle von Anweisungen für die Gestaltung von Entscheidungs-, Führungs- und Planungsprozessen. In diesem Kontext wird der Nutzen gemeinsamer Lagebilder, die dank elektronischen Einrichtungen auf allen entscheidenden Kommandostufen praktisch in Echtzeit zur Verfügung stehen, zwar positiv bewertet; es wird aber davon Abstand genommen, die vernetzte Kriegführung als allein selig machendes Konzept in den Mittelpunkt zu stellen.
Krieg inmitten der Bevölkerung
Entscheidend ist in erster Linie jener Abschnitt – quasi der Kern des ganzen Dokumentes –, der sich mit modernen Operationen befasst. Diese werden als militärische Umsetzung strategischer Entscheide verstanden; von Militärstrategie ist nicht die Rede. Die amerikanischen Landstreitkräfte stellen die Doktrin der «Full-Spectrum-Operations» ins Zentrum. Was ist darunter zu verstehen? In Anlehnung an Überlegungen, die Generäle des US Marine Corps wie Charles Krulak und James Mattis oder Heereskommandanten wie David Petraeus und Peter Chiarelli in Fachartikeln angestellt haben, geht man davon aus, dass in einem Einsatzdispositiv gleichzeitig sowohl offensive und defensive Operationen als auch stabilisierende und unterstützende Aktionen durchzuführen sind. Die praktische Gleichstellung von Kampfaufträgen mit stabilisierenden Operationen wird von General William Wallace, Befehlshaber des Training and Doctrine Command, als «revolutionärer» Ansatz bezeichnet.
Gerade in diesem Kapitel werden auch die Einflüsse britischer Offiziere spürbar. In Anlehnung an das Buch «The Utility of Force» des früheren Generals und stellvertretenden Oberkommandierenden der Nato, Rupert Smith, wird auch im neuen amerikanischen Reglement davon gesprochen, dass moderne Kriege inmitten der Bevölkerung («among the people») stattfänden, was besondere Vorsicht in der Wahl der militärischen Mittel erfordere. Unter diesem Vorzeichen wird unter anderem darauf hingewiesen, dass nichtletale Waffen künftig eine bedeutend grössere Rolle spielten, als dies früher der Fall gewesen sei. Auch der Einhaltung des Kriegsvölkerrechts und der spezifischen Einsatzregeln sei stärker als bisher Nachachtung zu verschaffen. In ihren Erläuterungen des Dokumentinhalts räumten Generäle ein, dass solchen Blickpunkten bei der Operationsführung früher zu wenig Gewicht zugemessen worden sei und man sich allzu sehr auf den eigentlichen Kampf konzentriert, nicht aber die darauffolgenden Phasen genügend in Rechnung gestellt habe. Die Amerikaner sind sich bewusst, dass mit massivem Einsatz von Waffengewalt Gefechte zwar gewonnen, die Unterstützung durch die lokale Bevölkerung aber verloren gehen könnte. Ähnlich argumentiert etwa auch der britische Generalleutnant John Kiszely, der als stellvertretender Befehlshaber der multinationalen Streitkräfte im Irak Dienst leistete.
Vorteile modularer StrukturenIn diesem Zusammenhang ist vor allem auch das Kapitel von Interesse, in dem die Informationskriegführung umrissen wird, deren Bedeutung für die Beeinflussung von Gegnern und Bevölkerung als sehr hoch eingestuft wird. General Caldwell unterstrich aber, dass dies nicht heissen könne, die Medien zu «belügen» und diese als Elemente des psychologischen Kampfes zu missbrauchen.
Und schliesslich verdient ebenfalls ein Anhang des Dokuments Beachtung, in welchem die modulare Struktur der Army beschrieben wird. Gerade die neuen operativen Gegebenheiten verlangten die Bildung von «massgeschneiderten» Einsatzverbänden, wird festgehalten. (...) Die jetzigen Brigaden verfügen bezüglich Feuerunterstützung und Logistik nämlich über eine grössere Autonomie, als dies in der früheren Organisationsform der Fall gewesen ist. Dies wirkt sich nicht zuletzt auch dann günstig aus, wenn es darum geht, Truppen auf dem Luftweg in ihre Operationsräume zu verschieben.
Weiter führende Literatur:
Miles Kosmopolitis - Brevier für den kritisch urteilenden Soldaten
Miles Kosmopolitis (2)
Militärische Führungsausbildung – Chance zum Paradigmenwechsel
Strategisches Denken - Ein Abriss
Operative Kunst - die in der Schweiz wenig bekannte Ebene der Kriegführung
Vom operativen Zusammenhang im Umfeld der Gewalt unterhalb der Kriegsschwelle
von Bruno Lezzi, 20. März 2008, Neue Zürcher Zeitung
Eine neue Führungsvorschrift der US Army basiert auf Erfahrungen aus dem Irak und Afghanistan. Operationen zur Stabilisierung von Krisenregionen werden Kampfeinsätzen praktisch gleichgestellt. Einflüsse britischen militärischen Denkens sind unverkennbar.
In den in regelmässigen Zeitabständen neu formulierten Reglementen der US Army für die Operationsführung spiegelt sich nicht nur die veränderte strategische Lage, sondern auch die moderne militärtechnologische Entwicklung. Dies zeigt das erst kürzlich erschienene Field Manual FM 3-0 «Operations», das die Einsatzdoktrin des amerikanischen Heeres mit Blick auf eine «unsichere Zukunft» festlegt, wie die dafür verantwortlichen Generäle anlässlich von Präsentationen erklärt und in Artikeln geschrieben haben. Eingeflossen sind vorab Erfahrungen aus den Konflikten im Irak und in Afghanistan. Deshalb finden sich in diesem Handbuch auch Überlegungen, wie sie in der Führungsvorschrift FM 3-24 «Counterinsurgency» zu lesen sind.
Koordinatensystem für die Führung
Konzentrierten sich die zur Zeit des Kalten Krieges publizierten Reglemente (damals FM 100-5) noch vorab auf die klassische Kampfführung gegen einen mechanisierten Gegner, ist das umfangreiche neue Handbuch hauptsächlich auf die Bewältigung von Krisenlagen ausgerichtet.
Und standen früher Anleitungen für Planung und Einsatz in einem Krieg in Europa mit weitgehend prognostizierbaren Szenarien im Zentrum, so handelt es sich heute vorwiegend um die gedankliche Durchdringung von Konflikten, deren Charakter nur schwer zu fassen und deren Dauer unabsehbar ist.Wie Generalleutnant William Caldwell, Kommandant des Combined Arms Center der US Army, erläuterte, sollen den Kadern auf hohen und mittleren Führungsebenen nicht Rezepte vermittelt werden. Vielmehr gehe es darum, Denk- und Handlungsmuster zu zeigen, mit denen chaotische, von Friktionen belastete Lagen gemeistert werden könnten, meinte der General.
Man wolle die Truppe lehren, «kritisch und kreativ» zu denken. Es handelt sich also nicht um Checklisten, sondern gleichsam um ein geistiges Koordinatensystem für die Führung.
(...)
Die Komplexität moderner Konflikte verlange, so wird festgehalten, dass die Streitkräfte in Zusammenarbeit mit zivilen Institutionen, das heisst: mit Diplomatie, Wirtschaft und Polizei, handelten. Mit militärischen Mitteln und Verfahren allein seien solche Aufträge nicht zu erfüllen.
So gesehen müssten vor allem Truppenführer die Fähigkeit aufweisen, sich rasch an verschiedenartige Umweltbedingungen anpassen zu können. Auch der Sinn für die Leistungen der jeweiligen zivilen Organisationen und nicht zuletzt das Verständnis für die jeweiligen kulturellen Rahmenbedingungen müssten geschärft werden.Es erstaunt deshalb nicht, dass der in Europa üblichen «Auftragstaktik», der Auftragserfüllung in einem weit abgesteckten Rahmen aufgrund einer klaren Absicht übergeordneter Kommandostellen, ein hoher Stellenwert eingeräumt wird.
Wie jede militärische Führungsvorschrift enthält auch das Field Manual FM 3-0 eine Fülle von Anweisungen für die Gestaltung von Entscheidungs-, Führungs- und Planungsprozessen. In diesem Kontext wird der Nutzen gemeinsamer Lagebilder, die dank elektronischen Einrichtungen auf allen entscheidenden Kommandostufen praktisch in Echtzeit zur Verfügung stehen, zwar positiv bewertet; es wird aber davon Abstand genommen, die vernetzte Kriegführung als allein selig machendes Konzept in den Mittelpunkt zu stellen.
Krieg inmitten der Bevölkerung
Entscheidend ist in erster Linie jener Abschnitt – quasi der Kern des ganzen Dokumentes –, der sich mit modernen Operationen befasst. Diese werden als militärische Umsetzung strategischer Entscheide verstanden; von Militärstrategie ist nicht die Rede. Die amerikanischen Landstreitkräfte stellen die Doktrin der «Full-Spectrum-Operations» ins Zentrum. Was ist darunter zu verstehen? In Anlehnung an Überlegungen, die Generäle des US Marine Corps wie Charles Krulak und James Mattis oder Heereskommandanten wie David Petraeus und Peter Chiarelli in Fachartikeln angestellt haben, geht man davon aus, dass in einem Einsatzdispositiv gleichzeitig sowohl offensive und defensive Operationen als auch stabilisierende und unterstützende Aktionen durchzuführen sind. Die praktische Gleichstellung von Kampfaufträgen mit stabilisierenden Operationen wird von General William Wallace, Befehlshaber des Training and Doctrine Command, als «revolutionärer» Ansatz bezeichnet.
Gerade in diesem Kapitel werden auch die Einflüsse britischer Offiziere spürbar. In Anlehnung an das Buch «The Utility of Force» des früheren Generals und stellvertretenden Oberkommandierenden der Nato, Rupert Smith, wird auch im neuen amerikanischen Reglement davon gesprochen, dass moderne Kriege inmitten der Bevölkerung («among the people») stattfänden, was besondere Vorsicht in der Wahl der militärischen Mittel erfordere. Unter diesem Vorzeichen wird unter anderem darauf hingewiesen, dass nichtletale Waffen künftig eine bedeutend grössere Rolle spielten, als dies früher der Fall gewesen sei. Auch der Einhaltung des Kriegsvölkerrechts und der spezifischen Einsatzregeln sei stärker als bisher Nachachtung zu verschaffen. In ihren Erläuterungen des Dokumentinhalts räumten Generäle ein, dass solchen Blickpunkten bei der Operationsführung früher zu wenig Gewicht zugemessen worden sei und man sich allzu sehr auf den eigentlichen Kampf konzentriert, nicht aber die darauffolgenden Phasen genügend in Rechnung gestellt habe. Die Amerikaner sind sich bewusst, dass mit massivem Einsatz von Waffengewalt Gefechte zwar gewonnen, die Unterstützung durch die lokale Bevölkerung aber verloren gehen könnte. Ähnlich argumentiert etwa auch der britische Generalleutnant John Kiszely, der als stellvertretender Befehlshaber der multinationalen Streitkräfte im Irak Dienst leistete.
Vorteile modularer StrukturenIn diesem Zusammenhang ist vor allem auch das Kapitel von Interesse, in dem die Informationskriegführung umrissen wird, deren Bedeutung für die Beeinflussung von Gegnern und Bevölkerung als sehr hoch eingestuft wird. General Caldwell unterstrich aber, dass dies nicht heissen könne, die Medien zu «belügen» und diese als Elemente des psychologischen Kampfes zu missbrauchen.
Und schliesslich verdient ebenfalls ein Anhang des Dokuments Beachtung, in welchem die modulare Struktur der Army beschrieben wird. Gerade die neuen operativen Gegebenheiten verlangten die Bildung von «massgeschneiderten» Einsatzverbänden, wird festgehalten. (...) Die jetzigen Brigaden verfügen bezüglich Feuerunterstützung und Logistik nämlich über eine grössere Autonomie, als dies in der früheren Organisationsform der Fall gewesen ist. Dies wirkt sich nicht zuletzt auch dann günstig aus, wenn es darum geht, Truppen auf dem Luftweg in ihre Operationsräume zu verschieben.
Weiter führende Literatur:
Miles Kosmopolitis - Brevier für den kritisch urteilenden Soldaten
Miles Kosmopolitis (2)
Militärische Führungsausbildung – Chance zum Paradigmenwechsel
Strategisches Denken - Ein Abriss
Operative Kunst - die in der Schweiz wenig bekannte Ebene der Kriegführung
Vom operativen Zusammenhang im Umfeld der Gewalt unterhalb der Kriegsschwelle
Samstag, 16. Februar 2008
Entgrenzte Gewalt
von Kurt Spillmann, 15. Februar 2008, Neue Zürcher Zeitung
Abu Ghraib bei Bagdad war das verrufenste Gefängnis des Iraks. Unter Saddam wurden hier die politischen Gefangenen gefoltert und getötet. Nach Saddams Sturz übernahmen die US-Truppen Abu Ghraib. Im Mai 2004 gelangten die ersten Bilder von Folterungen und Demütigungen irakischer Gefangener durch amerikanische Soldaten und Soldatinnen an die Öffentlichkeit und lösten Entsetzen aus. 2005 und 2006 folgten weitere Bilderserien und Videos; offenbar gehörten solche Misshandlungen – in rund 100 Fällen mit Todesfolge – zum Standardverfahren bei Befragungen. Klagen wurden eingereicht, das Pentagon dementierte, das Weisse Haus schwächte ab: Schuld an diesen Misshandlungen seien einige untergeordnete Figuren gewesen, die sich nicht an die Vorschriften gehalten hätten.
Druck der Situation
Einer, der von den Bildern aus Abu Ghraib tief aufgewühlt – aber nicht überrascht – wurde, war Philip Zimbardo, Professor für Sozialpsychologie in Stanford. Einige Bilder aus Abu Ghraib glichen zum Verwechseln den Bildern, die 1971 im Laufe des von ihm geplanten und geleiteten «Stanford Prison Experiment» gemacht worden waren: nackte, gefesselte Gefangene mit Säcken über dem Kopf, sexuell missbraucht von ihren Bewachern und unter extremem Stress. Das Experiment, das arglos begonnen hatte, musste vorzeitig abgebrochen werden. Die 24 Studenten, alles wohlintegrierte junge Männer, die sich freiwillig für ein sozialpsychologisches Experiment gemeldet hatten und völlig zufällig in «Gefangene» und «Wärter» eingeteilt worden waren, kamen als «Gefangene» derart unter Druck und entwickelten als «Wärter» derart sadistische Züge, dass Zimbardo die Fortsetzung des Versuchs nach nur sechs Tagen nicht weiter verantworten konnte.
Wie leicht die im Hintergrund aller Menschen lauernde Gewaltbereitschaft jederzeit und überall entfesselt werden kann, dokumentierte auch Christopher R. Browning 1992 in seiner Studie «Ganz normale Männer: Das Reserve-Polizeibataillon 101 und die in Polen».
Der unsichtbare Feind
Auf erschütternde Art und in bis anhin nie gesehenem Detail dokumentiert nun der Hamburger Historiker Bernd Greiner diesen Prozess an den amerikanischen Soldaten, die in Vietnam in einem «Krieg ohne Fronten» kämpften, ständig auf der Suche nach dem Feind, den sie als Helden des Guten besiegen wollten. Junge Männer, auf positive soziale Werte sozialisiert in ihren amerikanischen Familien und Schulen, kamen nach Vietnam als Gutgläubige, «die in die Fussstapfen ihrer Väter treten, sie nachahmen oder gar übertreffen wollten». «Als Treuhänder des amerikanischen Patriotismus wollten sie gesehen werden.» Doch der Alltag des Krieges entsprach nicht ihren John-Wayne-Bildern. Statt einen klar definierten und klar erkennbaren Feind vorzufinden, trafen sie nur auf eine vorwiegend ländliche Bevölkerung, die ihnen in Sprache, Mentalität und Kultur unverständlich und fremd war. Bald schien eine Unterscheidung zwischen Vietcong, Sympathisanten und Zivilisten nicht mehr möglich: Der unsichtbare Tod lauerte überall.
Greiner zeigt die Dynamik eines asymmetrischen Krieges ohne Fronten, in dem gerade die Unsichtbarkeit des Gegners Angst und Wut der Kämpfenden ins Masslose steigert und alle Schranken hinwegfegt, die das Völkerrecht und speziell die Genfer Konventionen für die Schonung von Zivilisten und Gefangenen aufgerichtet haben. Aus der Angst erwuchs ein abgrundtiefer Hass auf den unsichtbaren Feind. Was sich bewegte, war potenziell ein Feind und wurde zum Ziel. So wurde auch My Lai möglich, wo im März 1968 rund 500 Männer, Frauen und Kinder von einer kleinen Gruppe von Soldaten unterschiedslos erschossen wurden. Im Gegensatz zur Meinung von Öffentlichkeit, Gerichten, militärischen Vorgesetzten und Politikern zeigt nun Greiner auf der Basis einer erdrückenden Fülle von Beweismaterial auf, dass das Massaker von My Lai bei weitem kein Einzelfall war, sondern nur das bekannteste Beispiel aus einer unabsehbaren Folge willkürlicher Gewalttaten.
(...)
Die Stärke von Greiners Buch ist die Schilderung des Vietnamkrieges und der in Vietnam verübten Gewalttaten aus einer vernachlässigten Perspektive: Es stehen weder die strategischen Entscheidungen des Kalten Krieges noch die diplomatischen Anstrengungen zu seiner Beilegung, weder die Traumata der Heimkehrer noch die zurückblickenden Gestaltungen von Kriegserlebnissen in Film und Literatur im Mittelpunkt, sondern es sind der Kriegsalltag und die darin immer wieder hervorbrechende hemmungslose Gewalttätigkeit, die in einer streng sachlichen, unpolemischen und deshalb umso stärker beeindruckenden Art zur Darstellung kommen.
Im Zentrum steht die Gewalt von Bodentruppen, wie sie abseits der Hauptkriegsschauplätze und jenseits des grossen Kampfgeschehens verübt wurde. Da bei dieser Kriegführung operative und doktrinale Vorgaben, die in Washington entwickelt und gutgeheissen wurden, eine entscheidende Rolle spielten, werden auch die Rolle der Kriegsherren im Weissen Haus, der Generäle im Pentagon und das Verhalten der Offiziere vor Ort einer genauen Analyse unterzogen. Die endemische Verachtung des Kriegsrechts kommt ebenso zur Sprache wie das karrierebedingte Interesse vieler Kommandanten an einer aggressiven Kriegführung, die um jeden Preis eine hohe «body count»-Bilanz anstrebte.
Greiners Werk ist eine meisterhafte Darstellung des Kriegsalltags in Vietnam und der Auswirkungen der unerträglichen Anspannung der für einen ganz anderen Krieg ausgebildeten Kämpfer in Dschungel und Reisfeldern, die militärische Aufträge zu erfüllen hatten, ohne einen organisierten militärischen Feind zu Gesicht zu bekommen.
Greiner stellt eine kritische Bemerkung Telford Taylors, des Hauptanklägers im Nürnberger Kriegsverbrecherprozess ab 1946, an den Schluss seines Buches: «Wir haben es irgendwie nicht geschafft, die Lektionen zu lernen, die wir in Nürnberg lehren wollten, und genau dieses Versagen ist die Tragödie des heutigen Amerika.» – Ist es nur die Tragödie Amerikas?
Bernd Greiner: Krieg ohne Fronten. Die USA in Vietnam. Hamburger Edition, Hamburg 2007. 595 S., Fr. 58.90, € 35.–.
Abu Ghraib bei Bagdad war das verrufenste Gefängnis des Iraks. Unter Saddam wurden hier die politischen Gefangenen gefoltert und getötet. Nach Saddams Sturz übernahmen die US-Truppen Abu Ghraib. Im Mai 2004 gelangten die ersten Bilder von Folterungen und Demütigungen irakischer Gefangener durch amerikanische Soldaten und Soldatinnen an die Öffentlichkeit und lösten Entsetzen aus. 2005 und 2006 folgten weitere Bilderserien und Videos; offenbar gehörten solche Misshandlungen – in rund 100 Fällen mit Todesfolge – zum Standardverfahren bei Befragungen. Klagen wurden eingereicht, das Pentagon dementierte, das Weisse Haus schwächte ab: Schuld an diesen Misshandlungen seien einige untergeordnete Figuren gewesen, die sich nicht an die Vorschriften gehalten hätten.
Druck der Situation
Einer, der von den Bildern aus Abu Ghraib tief aufgewühlt – aber nicht überrascht – wurde, war Philip Zimbardo, Professor für Sozialpsychologie in Stanford. Einige Bilder aus Abu Ghraib glichen zum Verwechseln den Bildern, die 1971 im Laufe des von ihm geplanten und geleiteten «Stanford Prison Experiment» gemacht worden waren: nackte, gefesselte Gefangene mit Säcken über dem Kopf, sexuell missbraucht von ihren Bewachern und unter extremem Stress. Das Experiment, das arglos begonnen hatte, musste vorzeitig abgebrochen werden. Die 24 Studenten, alles wohlintegrierte junge Männer, die sich freiwillig für ein sozialpsychologisches Experiment gemeldet hatten und völlig zufällig in «Gefangene» und «Wärter» eingeteilt worden waren, kamen als «Gefangene» derart unter Druck und entwickelten als «Wärter» derart sadistische Züge, dass Zimbardo die Fortsetzung des Versuchs nach nur sechs Tagen nicht weiter verantworten konnte.
Wie leicht die im Hintergrund aller Menschen lauernde Gewaltbereitschaft jederzeit und überall entfesselt werden kann, dokumentierte auch Christopher R. Browning 1992 in seiner Studie «Ganz normale Männer: Das Reserve-Polizeibataillon 101 und die in Polen».
Er schilderte, wie die 500 Männer einer Hamburger Reserveeinheit – im Wesentlichen «ganz normale» Angestellte, Lehrer, Handwerker und Facharbeiter – unter dem Einfluss der Umstände – dem Druck der militärischen Organisation, der Legitimation durch Ideologie und Befehle von oben, der Bereitschaft der Kameraden, Schiessbefehle gegen Zivilisten auszuführen, der Angst, die Zugehörigkeit zur Gruppe zu verlieren – zu Massenmördern wurden, ohne dazu gezwungen worden zu sein.Auch aus den Genoziden in Rwanda, Bosnien, Kambodscha und aus vielen weiteren Konflikten wird berichtet, wie unter dem Druck der Kriegssituation die persönliche Ethik schwindet, der «Gegner» oder die Opfer nicht mehr als Menschen betrachtet werden und Gleichgültigkeit gegenüber den Opfern, sogar Gewöhnung an den Akt des Tötens möglich wird.
Der unsichtbare Feind
Auf erschütternde Art und in bis anhin nie gesehenem Detail dokumentiert nun der Hamburger Historiker Bernd Greiner diesen Prozess an den amerikanischen Soldaten, die in Vietnam in einem «Krieg ohne Fronten» kämpften, ständig auf der Suche nach dem Feind, den sie als Helden des Guten besiegen wollten. Junge Männer, auf positive soziale Werte sozialisiert in ihren amerikanischen Familien und Schulen, kamen nach Vietnam als Gutgläubige, «die in die Fussstapfen ihrer Väter treten, sie nachahmen oder gar übertreffen wollten». «Als Treuhänder des amerikanischen Patriotismus wollten sie gesehen werden.» Doch der Alltag des Krieges entsprach nicht ihren John-Wayne-Bildern. Statt einen klar definierten und klar erkennbaren Feind vorzufinden, trafen sie nur auf eine vorwiegend ländliche Bevölkerung, die ihnen in Sprache, Mentalität und Kultur unverständlich und fremd war. Bald schien eine Unterscheidung zwischen Vietcong, Sympathisanten und Zivilisten nicht mehr möglich: Der unsichtbare Tod lauerte überall.
Greiner zeigt die Dynamik eines asymmetrischen Krieges ohne Fronten, in dem gerade die Unsichtbarkeit des Gegners Angst und Wut der Kämpfenden ins Masslose steigert und alle Schranken hinwegfegt, die das Völkerrecht und speziell die Genfer Konventionen für die Schonung von Zivilisten und Gefangenen aufgerichtet haben. Aus der Angst erwuchs ein abgrundtiefer Hass auf den unsichtbaren Feind. Was sich bewegte, war potenziell ein Feind und wurde zum Ziel. So wurde auch My Lai möglich, wo im März 1968 rund 500 Männer, Frauen und Kinder von einer kleinen Gruppe von Soldaten unterschiedslos erschossen wurden. Im Gegensatz zur Meinung von Öffentlichkeit, Gerichten, militärischen Vorgesetzten und Politikern zeigt nun Greiner auf der Basis einer erdrückenden Fülle von Beweismaterial auf, dass das Massaker von My Lai bei weitem kein Einzelfall war, sondern nur das bekannteste Beispiel aus einer unabsehbaren Folge willkürlicher Gewalttaten.
(...)
Die Stärke von Greiners Buch ist die Schilderung des Vietnamkrieges und der in Vietnam verübten Gewalttaten aus einer vernachlässigten Perspektive: Es stehen weder die strategischen Entscheidungen des Kalten Krieges noch die diplomatischen Anstrengungen zu seiner Beilegung, weder die Traumata der Heimkehrer noch die zurückblickenden Gestaltungen von Kriegserlebnissen in Film und Literatur im Mittelpunkt, sondern es sind der Kriegsalltag und die darin immer wieder hervorbrechende hemmungslose Gewalttätigkeit, die in einer streng sachlichen, unpolemischen und deshalb umso stärker beeindruckenden Art zur Darstellung kommen.
Im Zentrum steht die Gewalt von Bodentruppen, wie sie abseits der Hauptkriegsschauplätze und jenseits des grossen Kampfgeschehens verübt wurde. Da bei dieser Kriegführung operative und doktrinale Vorgaben, die in Washington entwickelt und gutgeheissen wurden, eine entscheidende Rolle spielten, werden auch die Rolle der Kriegsherren im Weissen Haus, der Generäle im Pentagon und das Verhalten der Offiziere vor Ort einer genauen Analyse unterzogen. Die endemische Verachtung des Kriegsrechts kommt ebenso zur Sprache wie das karrierebedingte Interesse vieler Kommandanten an einer aggressiven Kriegführung, die um jeden Preis eine hohe «body count»-Bilanz anstrebte.
Greiners Werk ist eine meisterhafte Darstellung des Kriegsalltags in Vietnam und der Auswirkungen der unerträglichen Anspannung der für einen ganz anderen Krieg ausgebildeten Kämpfer in Dschungel und Reisfeldern, die militärische Aufträge zu erfüllen hatten, ohne einen organisierten militärischen Feind zu Gesicht zu bekommen.
Ebenso eindrücklich ist die Schilderung der Leichtigkeit, mit der harmlose junge Männer plötzlich unter den Umständen dieses asymmetrischen Krieges zu Mördern wurden. Schwer zu begreifen die Unfähigkeit der amerikanischen Führung, eine Exit-Strategie zu finden. Bedenklich die Verleugnung der Gewaltexzesse und Kriegsverbrechen durch militärische, politische und juristische Instanzen aller Ebenen und schliesslich die Unfähigkeit grosser Teile der amerikanischen Öffentlichkeit, das Gewaltgeschehen als tatsächliches Geschehen zu akzeptieren und selbstkritisch zu reflektieren.
Greiner stellt eine kritische Bemerkung Telford Taylors, des Hauptanklägers im Nürnberger Kriegsverbrecherprozess ab 1946, an den Schluss seines Buches: «Wir haben es irgendwie nicht geschafft, die Lektionen zu lernen, die wir in Nürnberg lehren wollten, und genau dieses Versagen ist die Tragödie des heutigen Amerika.» – Ist es nur die Tragödie Amerikas?
Liegt nicht ein allgemeineres Versagen vor, dass Kämpfende, Kriegführende, Politisierende die Wurzeln ihres eigenen Handelns und ihre eigene verborgene Neigung zu Gewalthandlungen nicht kennen und auch kaum bereit sind, ernsthaft danach zu suchen?Modernes Ingenieurwissen hat den Regierungen und den Kämpfenden unserer Zeit Waffen in die Hand gegeben, die Wirkungen von geologischen Dimensionen erzielen können. Es ist höchste Zeit, in Erfahrung zu bringen, warum die Gewaltneigung im Menschen – von Kain und Abel bis zu Holocaust, Rwanda, Srebrenica, My Lai, Darfur und Abu Ghraib – so viel dauerhafter und stärker ist als alle kulturellen Dämme, die von der menschlichen Zivilisation im Laufe der Geschichte in Gestalt von Rechtsnormen dagegen aufgerichtet wurden.
Bernd Greiner: Krieg ohne Fronten. Die USA in Vietnam. Hamburger Edition, Hamburg 2007. 595 S., Fr. 58.90, € 35.–.
Freitag, 4. Januar 2008
Strategie der Schweizer Armee? Welch ein Wirrwarr...
Unlängst wurde mir eine Broschüre mit dem Titel "Die Strategie der Schweizer Armee" zugestellt. Nun ist der Begriffswirrwarr vollends perfekt. Hier wird ein Leitbild der Organisation 'Schweizer Armee' als Strategie derselben verkauft. Angelehnt an Platitüden aus Management-Handbüchern (wie zum Beispiel "Erfolg ist kein Zufall."; "Erfolg ist die das Ergebnis sorgfältiger Planung."; "Wer richtig planen will, braucht ein Ziel. Und er muss sich überlegen, wie er dorthin kommen will. Das gilt für die Bergtour ebenso wie für den Arbeitsalltag in einem Betrieb. Je komplexer eine Organisation, desto wichtiger ist es, dass jedes Mitglied der Gemeinschaft weiss, welchem Ziel seine Tätigkeit dient.") und im Jargon von PR-Agenturen verfasst (wie zum Beispiel: "Sicherheit und Freiheit. Schweizer Armee") werden mythische Zerrbilder (wie zu Beispiel: "Die Schweizer Armee verbindet und vernetzt." oder "Die Schweizer Armee fördert den Gemeinschaftssinn.") offiziös verbreitet.
Wozu diese PR-Aktion?
Stellt man die titelbezeichnete Broschüre einem anderen Strategiepapier (The National Security Strategy of the United States of America insbesondere Kapitel 5: V. Prevent Our Enemies from Threatening Us, Our Allies, and Our Friends with Weapons of Mass Destruction) gegenüber, dann muss dem kritischen Betrachter ein ungutes Gefühle emporkommen. Soll dieses marktschreierische Gehabe missende Orientierung übertunken?
Zugegebendermassen handelt es sich bei der besagten Broschüre um eine aufgepeppte Version und wird als "Erläuterungen für zivile und militärische Kader" an den Mann gebracht. Eine Zusammenfassung der Langversion ist unter diesem Link veröffentlicht: http://www.news-service.admin.ch/NSBSubscriber/message/attachments/8950.pdf. Ich frage mich dabei nur für welches Zielpublikum?
weiterführende Literatur:
8 Thesen zum MILES KOSMOPOLITIS
Nabelschau - oder eine Auseinandersetzung mit verschwiegenen Wahrheiten
MILES KOSMOPOLITIS
Miles Kosmopolitis: 2 Chancen!
Wozu diese PR-Aktion?
Stellt man die titelbezeichnete Broschüre einem anderen Strategiepapier (The National Security Strategy of the United States of America insbesondere Kapitel 5: V. Prevent Our Enemies from Threatening Us, Our Allies, and Our Friends with Weapons of Mass Destruction) gegenüber, dann muss dem kritischen Betrachter ein ungutes Gefühle emporkommen. Soll dieses marktschreierische Gehabe missende Orientierung übertunken?
Zugegebendermassen handelt es sich bei der besagten Broschüre um eine aufgepeppte Version und wird als "Erläuterungen für zivile und militärische Kader" an den Mann gebracht. Eine Zusammenfassung der Langversion ist unter diesem Link veröffentlicht: http://www.news-service.admin.ch/NSBSubscriber/message/attachments/8950.pdf. Ich frage mich dabei nur für welches Zielpublikum?
weiterführende Literatur:
8 Thesen zum MILES KOSMOPOLITIS
Nabelschau - oder eine Auseinandersetzung mit verschwiegenen Wahrheiten
MILES KOSMOPOLITIS
Miles Kosmopolitis: 2 Chancen!
Es geht um fundamentalste Fragen
von Urs Gehriger, in WELTWOCHE Nr. 1.08, S. 24-31 (Link)
Noch vor kurzem schien die amerikanische Mission im Irak epochal gescheitert. Seit einem halben Jahr jedoch gehen Gewalt und Terror markant zurück. Der Architekt der politisch-militärischen Wende, General David H. Petraeus, erklärt exklusiv in der Weltwoche warum.
(...)
Im Gespräch mit Soldaten im Feld sind mir zwei Dinge aufgefallen: Erstens sind sie deutlich optimistischer als noch vor einigen Monaten. Gleichzeitig ist eine gewisse Frustration zu spüren. Sie sagen: «Wir wurden für den Kampf ausgebildet, und jetzt machen wir vor allem Nation-Build-ing.» Ist das die künftige Rolle der US-Streitkräfte?
Unsere Armee hat den Bodentruppen mit Nachdruck eine neue Idee auferlegt, die wir «Full Spectrum»-Operationen nennen. Das heisst:
Sie haben das Training und die Ausbildung der Armee-Offiziere in Fort Leavenworth geleitet. Zudem waren Sie federführend am Handbuch für die neue Anti-Guerilla-Strategie beteiligt. Wollen Sie die US-Armee einer kulturellen Revolution zu unterziehen?
Zuerst möchte ich festhalten, dass es beim Ganzen nicht um eine einzelne Person geht. Der Generalstabschef der Armee hat mich mit der Aufgabe beauftragt.
Welche Lektionen?
Wir haben aus dem Irak viele Erfahrungen nach Hause gebracht, aber auch aus Zentralamerika und bis zu gewissen Teilen aus Orten wie Haiti, Bosnien und Kosovo. Es geht in erster Linie um ein gewachsenes Bewusstsein für den gewaltigen Einfluss von kulturellen, religiösen und ethnischen Faktoren.
(...)
weiterführende Literatur:
MILES KOSMOPOLITIS
MILES KOSMOPOLITIS - 8 Thesen
MILES KOSMOPOLITIS- Zwei Chancen
Lehrübung 'RAUMSICHERUNG' des Ausbildungszentrums Heer (AZH)
Link: sevenload.com
Noch vor kurzem schien die amerikanische Mission im Irak epochal gescheitert. Seit einem halben Jahr jedoch gehen Gewalt und Terror markant zurück. Der Architekt der politisch-militärischen Wende, General David H. Petraeus, erklärt exklusiv in der Weltwoche warum.
(...)
Im Gespräch mit Soldaten im Feld sind mir zwei Dinge aufgefallen: Erstens sind sie deutlich optimistischer als noch vor einigen Monaten. Gleichzeitig ist eine gewisse Frustration zu spüren. Sie sagen: «Wir wurden für den Kampf ausgebildet, und jetzt machen wir vor allem Nation-Build-ing.» Ist das die künftige Rolle der US-Streitkräfte?
Unsere Armee hat den Bodentruppen mit Nachdruck eine neue Idee auferlegt, die wir «Full Spectrum»-Operationen nennen. Das heisst:
Alle Operationen bestehen aus einem Mix von Offensive, Defensive sowie Stabilisierungs- und Unterstützungsoperationen.Dies ist ein grosser Bruch mit der Vergangenheit. Als Befehlshaber des Combined Arms Center in Fort Leavenworth, Kansas, war ich massgebend an der Ausarbeitung der neuen Doktrin beteiligt. Wir unterzogen die Kampfausbildungszentren und alle Offiziersausbildungskurse einer Generalüberholung. Wir nahmen die ersten Lektionen, die wir im Irak gelernt hatten, in die Revision auf. Ich denke, diese Doktrin enthält, worauf wir uns künftig einstellen müssen. Beispiel ist das Marine Corps, das bereits nach der Idee eines Drei-Block-Kriegs funktioniert: Kämpfen – Stabilisieren – Aufbauen.
Es folgt der Idee, dass dieselben Truppen, die grössere Kampfoperationen durchgeführt haben, auch die Stabilisierungs- und Wiederaufbauoperationen durchführen.Nation-Building ist also Teil des Pakets, das wir künftig zu leisten haben. Nation-Building ist etwas, was wir künftig noch viel öfter werden tun müssen.
Sie haben das Training und die Ausbildung der Armee-Offiziere in Fort Leavenworth geleitet. Zudem waren Sie federführend am Handbuch für die neue Anti-Guerilla-Strategie beteiligt. Wollen Sie die US-Armee einer kulturellen Revolution zu unterziehen?
Zuerst möchte ich festhalten, dass es beim Ganzen nicht um eine einzelne Person geht. Der Generalstabschef der Armee hat mich mit der Aufgabe beauftragt.
In der Tat ist ein grosser Kulturwandel im Gang.
Wir pflegten einst zu sagen: «Wenn du die ‹grossen Dinge› tun kannst, die grossen kombinierten Kampfoperationen mit High-Tech-Waffen, dann schaffst du auch die ‹kleinen Dinge›.» Dies hat sich als falsch erwiesen.Als ich Ende 2005 aus dem Irak nach Fort Leavenworth kam, wusste jeder, vom Generalstabschef bis hinunter zum simplen Offizier, dass wir als Armee substanzielle Änderungen vornehmen müssen. Mein Vorgänger in Leavenworth, General William Wallace, hat den Terminus «Maschine des Wandels» für die gesamte Organisation geprägt. Auf allen Stufen arbeiten wir mit neuen Doktrinen, neuen Konzepten, die auch die Ausbildung unserer Offiziere neu definieren und schliesslich auch das Training unserer Truppen beeinflussen. All dies musste angepasst werden angesichts der Lektionen, die wir während der Operationen in letzten Jahrzehnten gelernt hatten.
Welche Lektionen?
Wir haben aus dem Irak viele Erfahrungen nach Hause gebracht, aber auch aus Zentralamerika und bis zu gewissen Teilen aus Orten wie Haiti, Bosnien und Kosovo. Es geht in erster Linie um ein gewachsenes Bewusstsein für den gewaltigen Einfluss von kulturellen, religiösen und ethnischen Faktoren.
Die Kenntnis des sogenannten «kulturellen Terrains» ist in vielen Fällen genauso wichtig wie die Kenntnis des «physischen Terrains».Wir mussten uns diesen neuen Herausforderungen stellen, wenn wir Kriege gewinnen wollen.
(...)
weiterführende Literatur:
MILES KOSMOPOLITIS
MILES KOSMOPOLITIS - 8 Thesen
MILES KOSMOPOLITIS- Zwei Chancen
Lehrübung 'RAUMSICHERUNG' des Ausbildungszentrums Heer (AZH)
Link: sevenload.com
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